Теоретико-методологические основы исследования мотивации персонала

Нематериальное стимулирование труда включает в себя:

- моральное стимулирование;

- стимулирование свободным  временем;

- организационное стимулирование.

Моральное стимулирование (общественное признание)- стимулирование труда, регулирующего  поведение работника на основе использования  предметов и явлений, специально предназначенных для выражения  общественного признания работника  и способствующее повышению его  престижа. Методами морального стимулирования являются: вручение наград, грамот, вымпелов, размещение фотографий на досках почета, публичные поощрения.

Стимулирование свободным  временем - стимулирование, призванное регулировать поведение работника на основе изменения времени его занятости. Различают стимулирование свободным временем:

- общее - для всех работников;

- эталонное - для работников, которые достигли определенных результатов;

- соревновательное - для лучших работников.

Данная форма нематериального  стимулирования труда включает в  себя: предоставление за активную и  творческую работу дополнительных выходных и увеличение отпуска, право выбора времени отпуска; сокращение длительности рабочего дня при высокой производительности труда.

Организационное стимулирование - стимулирование труда, регулирующее поведение работника на основе изменения чувства его удовлетворенности работой в организации. Организационное стимулирование предполагает наличие творческих элементов в труде, возможность участия в управлении, продвижение по службе, творческие командировки.

Считается, что по своей  природе материальные и нематериальные формы стимулирования равноценны. Степень  их воздействия зависит от уровня развития экономики, традиций общественного  строя, а также материального  положения, пола и возраста каждого  конкретного человека. Известно, например, что молодые предпочитают материальное стимулирование.

В странах с развитой экономикой все большее количество компаний постепенно сокращают долю материального  стимулирования в виде выплачиваемой  заработной платы и увеличивают  нематериальные поощрения. В большинстве  процветающих фирм заработная плата  не превышает 70% общего дохода работника.

В нашем обществе, где  еще помнят о пустых лозунгах, порой  несправедливых соцсоревнованиях, распределении  благ в зависимости от положения  в иерархии и других советских  атрибутах стимулирования труда, сложно представить нематериальное вознаграждение как эффективный инструмент мотивации. Однако, по мнению отечественных экспертов, в ближайшее десятилетие следует  ожидать уравнивания (50/50) материальных и нематериальных стимулов по причине  смены поколений и ожидаемого экономического развития страны. А  пока наиболее актуальной проблемой  остается эффективная организация  материального вознаграждения персонала  компании.

2. Управление стимулированием  и мотивацией труда персонала

2.1 Отличительные  особенности систем мотивации  персонала в организациях России  от организаций других стран

Разумеется, что мотивационные  и стимулирующие мероприятия, проводимые в Российской Федерации и за рубежом во многом различаются.

Отличительные особенности  систем мотивации предприятий России от систем мотивации предприятий  других стран весьма существенны  по многим параметрам. Но прежде всего:

Первой отличительной особенностью развития систем мотивации является тот факт, что в производственно-хозяйственной деятельности предприятий России длительное время широко использовалась в практической деятельности преимущественно одна – единственная мотивационная модель «кнута и пряника», которая и сегодня не утратила своего применения.

Вторая отличительная особенность систем мотивации состоит в том, что модели мотивации нашей страны были и остаются стандартизированными и незыблемыми, всякое отклонение от этих стандартов считается нарушением существующих нормативных законодательных актов и локальных нормативных документов, которые базируются и функционируют на основе законодательных актов. Поэтому менеджеры высшего уровня управления четко соблюдали эти принципы (повременная, сдельно-премиальная системы оплаты и их разновидности, премиальные системы).

Третья отличительная особенность состояла в том, что мотивационные системы способствовали не только уравнительности в системах оплаты труда и премирования данной категории работников, но и сохраняли тенденцию стимулирования в равном объеме лучшего и худшего, так как размер должностного оклада управленцев одной квалификационной категории оплачивался одинаково, независимо от трудового вклада. Таким же методом осуществлялось премирование. Выплата премии независимо от итогов труда и даже незначительный отрыв премии от достигнутых результатов искажает их сущность, превращает в механическую добавку к основной заработной плате.

Четвертая отличительная особенность применения мотивационных систем заключается в том, что трудовой вклад, оценивался необъективно, формально, что приводило к равнодушию и не заинтересованности как в индивидуальных, так и коллективных результатах труда, снижало социальную и творческую активность ¹³.

Неэффективность функционирования действующих систем оценки можно  подкрепить результатами ранее проведенного исследования на российских предприятиях. Достаточно сказать, что только 38,4% опрошенных ответили, что действующие критерии оценки учитывают результаты труда, 50,3% - учитывают частично, 11,3% - не учитывают.

Пятая отличительная особенность состояла в том, что мотивационные модели, действующие в России, полностью исключали возможности инженерно-управленческих работников в области развития неспециализированной карьеры и развития совмещения должностей. Лишь за последние годы необходимость развития неспециализированной карьеры и совмещения должностей стала признаваться.

Шестая отличительная особенность мотивационных систем России состояла в том, что социальное стимулирование трудовой деятельности данных категорий работников осуществлялось преимущественно без учета результатов индивидуального труда, так как социальными благами коллективного труда пользовались как работники, достигшие высоких показателей в работе, так и работники, не проявляющие особого интереса к трудовой деятельности. Например, предприятие создало прекрасную социально-бытовую базу (сеть дошкольных, лечебных учреждений, профилакториев и баз отдыха, спортивных сооружений).

Созданные коллективным трудом социальные блага предоставлялись  в первую очередь рабочим и  только затем инженерно-управленческому  персоналу, так как главной производительной силой считался рабочий, а не работники  интеллектуального труда, чьи творческие идеи рабочие воплощали в реальную жизнь. Более того, если рабочий трудился малопроизводительно, нарушал правила  внутреннего распорядка, но отличался  плохим здоровьем, ему в первую очередь  предоставлялись социальные блага.

Седьмая отличительная особенность мотивационных систем состояла в том, что ни одна из мотивационных моделей предприятий капиталистических стран не предусматривала и не предусматривает сегодня блока моральных стимулов, так как в них в основном находят отражение стимулы материальные, социально-материальные, натуральные и социальной карьеры.

Восьмая особенность в развитии мотивации состоит в том, что стимулирование рассматривалось, как правило, через призму социалистического соревнования. И думается, соревнование, если отбросить идеологические догмы, не только не изжило себя, но по-прежнему должно являться одним из движущих мотивов повышения социальной и творческой активности работников в ускорении темпов научно-технического прогресса. В противовес России соревнование как таковое широко используется в фирмах Германии, США, Японии и других стран .

Механизм реализации каждого  из блоков модели мотивации зависит, прежде всего, от желания или нежелания  конкретного предприятия России, а также от специфических условий, которые характерны для инженерных коллективов, где будет апробироваться данная мотивационная модель. Причем общие тенденции применения мотивационных  моделей на предприятиях развитых стран  свидетельствуют о том, что ни одна из мотивационных моделей не способна полностью устранить противоречия в стимулировании труда наемных  работников, в том числе инженерно-управленческих. Такое положение не позволяет  добиться полного развития личности и её самореализации ¹⁴

3. Совершенствование  системы мотивации персонала

3.1 Зарубежный  опыт в стимулировании и мотивации  персонала

Сегодня в России в связи  с коренной реформой управления сложилась  новая ситуация. В результате реализации мер по перестройке управления резко  повышается самостоятельность предприятий  и их руководителей. Возрастает ответственность  за результаты работы. Руководители должны научиться управлять деятельностью  коллективов предприятий в современных  условиях. Новые задачи требуют обширных знаний и умений, а также изучения опыта других стран.

Мировой опыт стимулирования труда выделяет три модели – американскую, японскую и западноевропейскую. Специфические  черты этих моделей могут быть полезны специалистам, разрабатывающим соответствующие системы организации и оплаты труда на своих предприятиях ¹⁵.

Американская  модель. В США и Канаде размер вознаграждения работника зависит от результатов его деятельности. Механизм стимулирования предусматривает дифференциацию окладов с учетом качественных различий в труде и индивидуальной оплаты в пределах разряда или должности в зависимости от трудовых достижений, личных и деловых качеств на основе ежегодной аттестации.

Работники компании стимулируются  не только за текущие результаты деятельности, но и за долговременную эффективность. Это выражается в предоставлении в качестве поощрения права на приобретение определенного количества акций компании по действующей на момент вознаграждения цене. Такая система целесообразна для стимулирования высшего и среднего звена руководителей, ответственных за долговременные результаты.

Действует система премирования за рационализаторскую и изобретательскую деятельность, которая ведет к  увеличению прибылей фирм.

Стимулирование перспективных  специалистов осуществляется посредством  не только денежного вознаграждения, но также льгот и бесплатных услуг  из фондов социального потребления. Крупные компании выплачивают своим  сотрудникам премии к праздникам в размере 25-50% месячной заработной платы, 13-ю зарплату; производят выплаты  к очередным отпускам; предоставляют  в личное пользование автотранспорт  с оплатой бензина; полностью  или частично компенсируют стоимость  жилья; покрывают расходы на отдых  с семьей; устанавливают гибкий рабочий  график. Для стимулирования талантливых  специалистов применяется система  «двух направлений в карьере»: либо административно-должностной  рост, либо работа в прежнем качестве с постепенным повышением оклада до уровня оплаты труда руководителей. Эти меры способствуют сохранению в  компании наиболее ценных кадров.

Гибкая система оплаты труда в США построена таким  образом, что фиксированная зарплата может только увеличиваться, при  этом часть заработка ставится в  прямую зависимость от результатов  общей работы. Основные виды дополнительной оплаты труда в США: премии управленческому персоналу; компенсационные выплаты при выходе на пенсию; специальные премии менеджерам, не связанные с их успехами; премии, зависящие от величины прибыли, при неизменной величине базового оклада; доплаты за повышение квалификации и стаж работы, продажа работникам акций компаний .

В американских корпорациях  действуют две основные программы  стимулирования сотрудников – компенсационная (в виде постоянного оклада) и премиальных выплат. В целях побуждения работников предприятия к более усердному труду в качестве дополнительных стимулов используют наградные бонусы и право на доход в виде акций. Бонусы не являются фиксированной величиной (в отличие от оклада) и могут варьироваться в значительных пределах. Они рассматриваются как награда, начисленная в качестве вознаграждения за услуги, оказанные компании в течение года.

Американские компании, прежде всего, уделяют внимание основному  окладу и в целом общему «набору» выплат сотрудникам. Оплата менеджерам низшего звена обычно устанавливается  на уровне окладов, типичных для соответствующих  должностей в других компаниях. Оплата управляющих высшего звена не зависит от важности работы. На некоторых  американских предприятиях повышение  заработной платы зависит не столько  от выработки, сколько от повышения  квалификации работника и количества освоенных специальностей. Система  «оплаты за квалификацию» охватывает высококвалифицированных рабочих, руководителей среднего звена, мастеров.

Японская модель. Японцы в организацию системы управления сумели включить целесообразные элементы американского менеджмента и получить соответствующую «отдачу»: рост валового национального продукта. Изучая японский опыт, можно прийти к выводу, что наши производственные условия больше приспособлены к восприятию японских методов и подходов чем американских, с их жесткой нацеленностью на расчетливость, личную карьеру. Стремление японских управляющие организовать групповую работу, воспитание коллективизма, более бережное внимательное отношение к работникам представляет несомненный интерес для наших руководителей.

Японцы поняли раньше многих, что высокое качество является не только фактором сбыта и движения издержек, но и способствует росту  производительности труда. По их мнению, сокращение брака равносильно расширению сбыта товаров, произведенных при неизменном числе занятых. По оценкам экспертов, снижение доли брака на 2% вызывает рост производительности труда на 10%¹⁶.