Теоретико-методологические основы исследования мотивации персонала

К сказанному можно добавить, что сегодня нет такой мотивационной  модели, которую нельзя подвергнуть  критике, каждая из них имеет свои плюсы и минусы, и это естественный процесс. Нельзя, конечно, полностью  отрицать и отмеченные выше недостатки модели Д. Макклеланда.

Также подвергается критическому анализу и двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга, которая отнесена к категории «мотивационно-гигиенической» и базируется на результатах исследований, в ходе которых осуществлялось выявление факторов, положительно и отрицательно влияющих на отношение человека в процессе труда. Ф. Герцберг сделал главный вывод, который положен в основу мотивационной модели, а именно – «людям присущи два вида потребностей: избежать страданий и психологического роста».

В мотивационной модели Ф. Герберга отмечают три основных недостатка:

1. Данный подход на  первый взгляд напоминает несколько  видоизмененный гедонизм (искать  удовольствия, избегать огорчений), где понятие удовольствия заменено  самовыражением. Традиционное возражение  гедонизму (например, то, что мы  не можем непосредственно искать  удовольствий или избегать огорчений,  а можем лишь определить курс  действий, следствием которого явились  бы огорчения или удовольствия) представляется в данном случае  менее уместным, так как Герцберг точно определяет те условия, которые вызывают «страдания» или «психологический рост».⁸

2. Кинг утверждает, что  полемика по поводу двухфакторной  теории Герцберга во многом вызвана недостаточно четкими формулировками автора. По мнению Кинга, наиболее вероятная версия такова: «Все мотиваторы, вместе взятые, вносят большой вклад в удовлетворение работой, чем совокупность гигиенических факторов, а все гигиенические факторы, вместе взятые, вносят больший вклад в неудовлетворенность работой, чем совокупность мотиваторов».

3. Наконец, Д. Шваб и  Л. Камингс указывают на то, что доказательства, применявшиеся для обоснования предпосылки «удовлетворение ведет к действию», не являлись экспериментальными ⁹.

Дж. О'Шонесси, проводя дальнейший анализ мотивационных моделей, довольно детально рассмотрел теорию «Х» и теорию «У» Макгрегора.

Многое из теории и практики управления Макгрегор считал отражением взгляда на человека, характерного для теории «Х», а именно:

1. Средний человек от  природы ленив – он работает  как можно меньше.

2. Ему не достает честолюбия, он не любит ответственности,  предпочитает чтобы им руководили.

3. Он от природы эгоцентричен, безразличен к потребностям организации.

4. Он от природы противится  переменам.

5. Он доверчив, не слишком  сообразителен – легкая добыча  для шарлатана и демагога.

Такой взгляд на человека отражается в политике «кнута» (угроза безработицы) и «пряника» (деньги).

Теория «У» придерживается следующего взгляда на человека:

1. Люди не являются  от природы пассивными и не  противодействуют целям организации.  Они стали такими в результате  работы в организации.

2. Мотивация, возможность  развития, способность брать на  себя ответственность, готовность  направлять свое поведение на  достижение целей организации  – все это есть в людях,  а не вкладывается в них  управлением. Обязанность управления  – помочь людям осознать и  развить в себе эти человеческие  качества.

3. Важная задача управления  состоит в том, чтобы создать  такие условия в организации  и применять такие методы работы, чтобы люди могли достигать  своих собственных целей наилучшим  образом лишь при условии направления  своих усилий на достижение  целей организации.

Если администрация разделяет  взгляды теории «Х», она обращает особое внимание на методы внешнего контроля, тогда как при использовании  теории «У» особое значение придается  самоконтролю при периодических  отчетах об исполнении. Предполагается, что самоконтроль возникает, когда  рабочие воспринимают цели компании как свои собственные, и тогда  вероятность достижения целей компании высока. Макгрегор считает средством достижения высокой степени вовлеченности метод участия работников в принятии решений.

Теории «Х» и «У»  отражают полярные позиции и взгляды. Но из сказанного следует, что руководитель, обнаруживающий жесткое, деспотическое  поведение, должен придерживаться положений  теории «Х» однако, такого однозначного соответствия между поведением и взглядами нет.

Макгрегор утверждает, что люди становятся такими, какие они есть, потому что к ним так относятся. Социолог не отрицает, что поведение людей в промышленной организации в настоящее время примерно такое, каким оно воспринимается руководством ¹⁰.

Таким образом, противоречия, высказанные разными авторами в  части теоретических и практических аспектов действующих ныне мотивационных  моделей, отнюдь не приводят к их полному  отрицанию, наоборот, критические замечания, по нашему мнению, главным образом  направлены на их совершенствование. Эффективность  или жизненность той или иной модели можно проверить только путем  их апробации на практике с учетом той среды, где они будут внедряться. Бесспорно одно, что отсутствие мотивационных  моделей на наших предприятиях будет  снижать эффективность действующих  систем управления и социально-экономическую  деятельность трудовых коллективов.

Вместе с тем становится ясным, что мотивационные модели могут приводить как к положительным, так и отрицательным социально-экономическим  последствиям, особенно если в организации  действуют неформальные группы.

Для того чтобы устранить  негативные последствия мотивации  Б. Карлоф предлагает следующие подходы:

1. В драматической форме  демонстрировать группе бесперспективность  ее деятельности.

2. Показать группе невозможность  достижения поставленных целей.

3. Посеять недоверие между  людьми, и прежде всего к их  лидеру.

4. Образовать «раскольнические»  группки, стимулировать перебежчиков, лучше всего превратить лидера  группы в перебежчика.

5. Объединить чувство  принадлежности к группе с  недовольством, усталостью и ущербностью.

1.3Стимулирование  труда как метод экономической  мотивации

 

Как уже отмечалось ранее стимул – это более узкое понятие, чем мотив, подразумевающее материальную заинтересованность индивида в результатах своего труда. Соответственно, стимулирование труда, являющееся неотъемлемой частью мотивационного процесса на предприятии, подразумевает материальное поощрение работников и реализуется через систему оплаты труда, а также различные бонусы, премии.

Выделяют две формы  стимулирования труда: материальное и  нематериальное стимулирование.

Материальное стимулирование труда - совокупность форм и методов  обеспечения и повышения материальной заинтересованности работников в достижении определенных индивидуальных и коллективных результатов. Различают денежное и  неденежное материальное стимулирование.

Материальное денежное стимулирование - материальное стимулирование, регулирующее поведение людей на основе использования  различных видов денежных поощрений  и санкций.

Материальное денежное стимулирование проявляется в следующих формах: заработная плата, бонусы, участие в  акционерном капитале, участие в  прибыли, дополнительные выплаты.

В системе стимулирования труда заработная плата занимает ведущее место. Она является главным  источником повышения благосостояния трудящихся, поскольку составляет три  четверти их доходов.

Формы и системы заработной платы представляют собой способы  установления зависимости величины заработной платы рабочих от количества и качества затраченного ими труда с помощью   совокупности количественных и качественных показателей, отражающих результаты труда. Основным назначением форм и систем оплаты труда является обеспечение правильного  соотношения между мерой труда и мерой его оплаты.

В рамках тарифной системы  организации оплаты труда заработная плата может быть повременной, зависящей  от количества затраченного времени, или  сдельной, определяемой объемом выполненной  работы. В свою очередь в рамках каждой из форм выделяются различные  системы оплаты труда ¹¹.

Расходы на оплату труда  состоят из:

1) основной заработной  платы - вознаграждения за выполненную работу в соответствии с установленными нормами труда. Она устанавливается в виде тарифных ставок (окладов) и сдельных расценок для рабочих и должностных окладов для служащих;

2) дополнительной заработной  платы - вознаграждения за труд сверх установленной нормы, за трудовые успехи и изобретательность и за особые условия труда. В нее входят доплаты, надбавки, гарантийные и компенсационные выплаты, предусмотренные действующим законодательством; премии, связанные с выполнением производственных заданий и функций;

3) других поощрительных  и компенсационных выплат в форме вознаграждений по итогам работы за год, премии по специальным системам и положениям, компенсационные и другие денежные и материальные выплаты, не предусмотренные актами действующего законодательства либо которые проводятся сверх установленных указанными актами норм.

Система бонусов выражается в виде разовых выплат из прибыли. За рубежом это, как правило, годовой, полугодовой, рождественский бонус, связанный со стажем работы и размером получаемой зарплаты. Есть бонусы за отсутствие прогулов в подразделении, за экспортные заслуги, за выслугу лет и т.п. В нашей стране подобным по назначению видом вознаграждения выступала так называемая «тринадцатая заработная плата».

В отношении руководящего состава чаще всего используется акционерный капитал (акции плюс соответствующие инструменты), т.е. доли собственности в бизнесе, но некоторые компании сейчас используют эту форму и на более низких уровнях организационной структуры. Это делается для того, чтобы увеличить  связь акционеров с компанией  и ее эффективностью. Участие в  акционерном капитале производится на основе покупки акций организации  и получения дивидендов, причем покупка  акций работником может происходить  как на льготной, так и на безвозмездной  основе.

Система участия в прибыли представляет собой выделение части прибыли на формирование поощрительного фонда и распространяется на категории персонала, способные реально воздействовать на прибыль, чаще всего – на управленческие кадры. Для них доля в данной части прибыли соотносится с рангом руководителя и определяется в процентах к его базовой зарплате ¹².

Дополнительные выплаты заключают в себе субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (затрат на мобильную связь, транспортных расходов, расходов на питание).

Материальное неденежное стимулирование – это материальное стимулирование работников, основанное на использовании тех благ, которые являются дефицитными или не могут приобретаться за деньги.

 

Форма стимулирования	Содержание
Сберегательные фонды	Открытие сберегательных фондов для работников предприятия  с выплатой процента не ниже установленного в Сбербанке РБ, льготные режимы накопления средств
Льготное кредитование	Выделение льготных кредитов на строительство жилья, приобретение товаров длительного пользования  и так далее
Скидки на продукцию	Предоставление скидок на товары, выпускаемые организацией или  получаемые по бартеру
Стипендиальные программы	Покрытие (полное или частичное) образовательных расходов
Обучение в организации	Организация обучения в организации, в том числе – на рабочем  месте
Медицинское обслуживание и  страхование; прочие виды страхования	Организация медицинского обслуживания или заключение договоров с медицинскими учреждениями; медицинское и прочие виды страхования, как самих работников, так и членов их семей
Программы жилищного строительства	Строительство жилья для  работников или долевое участие  в нем
Программы, связанные с  воспитанием и обучением детей	Выделение средств на организацию  дошкольного и школьного воспитания детей и внуков сотрудников, привилегированные  стипендии для студентов высших и средних специальных учебных  заведений

 

 

Рис. 5. Формы материального  неденежного стимулирования.

 

Все системы материальных стимулов и премий должны быть построены  таким образом, чтобы в них  обязательно содержалась часть, относящаяся к неденежным премиям. Полная система компенсации труда обязательно включает раздел неденежным премий (рис. 5). Некоторые довольно часто встречающиеся системы в качестве дополнительных выплат включают пенсионные программы, оплату медицинской и стоматологической помощи, сберегательные вклады и оплату отпусков. Традиционно этот набор дополнительных выплат получают все сотрудники, но все чаще организации предлагают сотрудникам самим составлять планы дополнительных выплат сообразно их индивидуальным потребностям. Часто руководящий состав получает пакет дополнительных выплат в связи с налоговыми делами. Высшее руководство компаний также имеет право на дополнительный доход. В него может быть включена оплата услуг по финансовому планированию, оплата членства в клубе и право пользования автомобилями компании.