Стратегическое управление в СПК «Шелепинское» Алексинского района Тульской области

более полно отразить развитие современных организаций.

     Процесс стратегического управления — это фильтр для отсеива­ния нереальных идей предпринимателя и выявления хороших идей. После того как фильтрация стратегий закончена, процесс стратеги­ческого управления вступает в фазу планирования и реализации. Данный процесс имеет обратную связь, замыкающую результаты реализации на фильтр идей.

      «Стратегия фирмы — это совокупность главных целей и основ­ных способов достижения данных целей», такое определение стратегии дает профессор Э.А. Уткин. У профессора З.П. Румянцевой стратегия определяется как «набор правил, которыми руководству­ется организация при принятии управленческих решений и как об­щий комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспе­чить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации».

      В зависимости от того, на каком иерархическом уровне организации реализуется стратегия, выделяют три уровня стратегий: корпоративная стратегию, стратегию бизнеса и функциональную стратегию.

     Первый уровень стратегического управления – корпоративная стратегия- включает разработку общей миссии и целей организации.

     На втором уровне – стратегии бизнеса – разрабатываются стратегии, направленные на поддержание конкурентных преимуществ конкретного бизнеса организации.

     Третий уровень – функциональный. В данном случае стратнегия разрабатывается каждой функциональной сферой для достижения целей корпорации.

     Так же, важным понятием является, стратегический менеджмент — область науки и практики уп­равления, предназначением которого является обеспечение разви­тия организаций в быстроменяющихся условиях внешней среды. Теория стратегического планирования и управления была развита

американскими исследователями и консультационными фирмами, далее этот аппарат вошел в арсенал методов внутрифирменного пла­нирования всех развитых стран, а в настоящее время все более вос­требован российскими бизнесменами.

        Как отмечают специалисты в области стратегического менедж­мента В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова, его сущность заключается в ответе на три важнейших вопроса:

1) в каком положении предприятие находится в настоящее время;

2) в каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет;

3) каким способом достигнуть желаемого положения (рис. 2).

Каким способом достигнуть

желаемого положения?

Рис.  Сущность стратегического менеджмента

     Прежде чем решать, куда двигаться дальше, менеджеры долж­ны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, и ответить на первый из поставленных выше вопро­сов, для чего необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими дан­ными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менед­жмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необхо­димо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить. Тре­тий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректи­ровка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персо­нал, который будет реализовывать выбранную стратегию.

По своему предметному содержанию стратегический менед­жмент обращается лишь к основным процессам на предприятии и за его пределами, уделяя внимание не столько наличным ресурсам

и процессам, сколько возможностям наращивания стратегического потенциала предприятия.

Стратегический менеджмент определяется как комплекс стра­тегических управленческих решений, определяющих долговремен­ное, развитие организации, а также конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъ­юнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратеги­ческого маневра, пересмотр целей и корректировку общего направ­ления развития.

1.2 Особенности, содержание и структура стратегического управления

Стратегическое управление — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей[3, c. 140].

Возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование стратегического управления, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален для любых ситуаций и любых задач[4, c. 55].

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и летальной картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описание желаемого будущего организации — это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе; какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решения определенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое управление — это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом на практике стратегическое управление — это:

• симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям;

• высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов;

• активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей[4, c. 203].

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Требуется введение и осуществление стратегического планирования, которое в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, связи с общественностью и т.д. приобретают исключительную значимость и требуют существенных дополнительных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими последствия неверного прогноза бывают для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Однако этого совершенно недостаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. На самом деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т. Д. При этом в случае стратегического управления процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению если у нее создана пусть даже и очень, хорошая подсистема стратегического планирования, но при этом нет предпосылок или возможностей для выполнения стратегии[4, c. 207].

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 2. [10, c. 223]

Рис. 2 – Структура стратегического управления

1.      Анализ среды.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

• получение ресурсов из внешней среды (вход);

• превращение ресурсов в продукт (преобразование);

• передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды[10, c.245].

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих;

• макроокружения;

• непосредственного окружения;

• внутренней среды организации.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развитая общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы[.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

• кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

• организация управления;

• производство, включающее организационные, операционные технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

• финансы фирмы;

• маркетинг;

• организационная культура[11, c. 189].

2.      Определение миссии и целей

Ранее было сказано, что одной из ключевых задач управления является поддержание баланса между входом и выходом организации. Другой не менее важной задачей управления является установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей[6, c. 177].

Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей.