Управление персоналом в условиях кризиса

· разрешение конфликта через  компромисс означает такое поведение, когда умеренно учитываются интересы каждой из сторон, т. е. для каждой из сторон принимаемое решение будет  непроигрышным.

 Способность к компромиссу  - это ценное качество, которое  сводит к минимуму недоброжелательность  и часто дает возможность быстро  разрешить конфликт. Но если компромисс  возникает слишком быстро и  просто, это может повлиять на  качество принимаемого решения,  ибо в этом случае скорее всего проблема детально не прорабатывается. Она решается как арифметическая задача: поделить что-то поровну, «по справедливости». При этом не проводится тщательный анализ других возможных вариантов решения. И хотя это, безусловно, уже достижение в разрешении конфликтной ситуации, но для каждой из сторон «поровну» может быть не лучшим вариантом;

· разрешение конфликта через  сотрудничество означает признание  различий во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками  зрения, чтобы понять причины конфликта  и найти решение, приемлемое для  всех сторон.

Во многих случаях каждый участник может выиграть что-то. Здесь  вместо положения: «Я должен выиграть и поэтому я должен помешать тебе выиграть» - действует другое положение: «Я хочу выиграть и хочу, чтобы ты тоже выиграл». Преимущество такого подхода в том, что улучшаются взаимоотношения людей, а конфликт не имеет отрицательных последствий. Кроме того, если выигрывают обе стороны, то они склонны поддержать и реализовать принятое решение.

При разрешении конфликтов на практике можно пользоваться любым  из описанных стилей. Разумеется, общими рекомендациями невозможно разрешить  конкретные разногласия. Действия как руководителей, так и других членов трудового коллектива будут зависеть от конкретной ситуации, подход к разрешению конфликта в каждом случае будет индивидуальным. Но знания из области управления конфликтом должны помочь менеджерам перейти от конфронтационного мышления к истинному сотрудничеству.

2. Антикризизисное управление персоналом организации.

2.1. Антикризисные  характеристики управления персоналом.

В литературе по менеджменту  нередко можно встретить такие  термины, как «управление трудовыми  ресурсами», «рабочей силой», «людскими  ресурсами» и др. И это не случайно. Эти понятия родились в период господства технократической концепции  управления. «Понятие «персонал управления»  в большей мере соответствует  идее человеческого фактора в  современном управлении, чем какое-либо понятие. Но еще более этой идее соответствует  понятие «человеческий капитал».

Это не игра в термины, а  отражение совершенно другого отношения  к человеку в процессе управления. Человек может рассматриваться  как рабочая сила и может рассматриваться  как капитал. Если человек выступает  как формальный, механический исполнитель  своих обязанностей, приказов и указаний начальства, и достаточно большое  число таких людей составляют определенную силу, но если человек  обладает развитым интеллектом, выраженной творческой индивидуальностью, предприимчивостью, новаторским складом характера - это не просто рабочая сила, это - ценный капитал. И относиться к нему надо как к высшей ценности, как  к ведущему фактору достижения всех управленческих целей.

Для повышения эффективности  управления необходимо выяснить, какие  категории работников относятся  к управленческому персоналу. По этому вопросу у исследователей, работников кадровых служб единства взглядов пока нет. Одни считают, что  к управленческому персоналу  относятся все работники аппарата управления организацией. Другие считают, что в основу решения вопроса  об отнесении того или иного работника  к персоналу управления должен быть положен функциональный принцип: именно содержание выполняемых работником основных функций управленческого  труда.

Руководствуясь этим критерием, к персоналу управления следует  отнести работников, которые полностью  или частично заняты управленческим трудом (руководители, их заместители, специалисты и технический персонал).

Однако в аппарате управления организацией есть группы работников, которые непосредственно управленческим трудом не занимаются (персонал охраны, оздоровительных учреждений, водители служебных машин, работники учетно-расчетных  служб и т. д.). Данная категория  работников составляет обслуживающий  персонал организации.

Не принижая роль других групп управленческого аппарата, следует подчеркнуть определяющее влияние на всю систему управления организацией руководителя органа управления.

В содержание понятия «руководитель» (менеджер), по нашему мнению, можно  включить следующие категории работников управления: во-первых, управленцев, которые  в полной мере осуществляют руководство  организацией, всеми ее подсистемами в предкризисный, кризисный и  послекризисный периоды; во-вторых, категорию руководителей отделов, служб, участков, цехов, в которых также осуществляется полный управленческий цикл, но в меньших масштабах; в-третьих, категорию заместителей руководителей, которые в известной степени являются дублерами руководителей. Заместитель руководителя в большинстве случаев обладает полномочиями руководителя и не только юридически, но и фактически им является.

Руководитель - центральная  фигура системы управления. Он направляет деятельность всего коллектива на реализацию поставленных целей, несет персональную ответственность за своевременное  принятие и осуществление стратегических, оперативных и иных решений по всем жизненно важным вопросам функционирования и развития организации. Для этого  руководитель добивается необходимой  слаженности всего аппарата управления.

Группа специалистов - второе по значению звено аппарата управления. К ней относится большая часть  персонала управления: экономисты, технологи, юристы, социологи, психологи, референты, консультанты и т. п. Отличительной  особенностью этой группы является то, что к ее деятельности приложимы не все, а только часть признаков управленческого труда. На первое место в их работе выдвигается профессионально-аналитическая сторона. Такой существенный признак, как управленческая компетентность, применительно к труду специалиста имеет специфически-функциональное назначение.

Специалист не связан со всеми операциями, стадиями управленческого  цикла. Он не объединяет и не направляет управленческий процесс в целом. Для специалистов не характерен признак  лидерства. Но нельзя недооценивать  управленческий потенциал этого  звена персонала управления. Эффективность  всей системы управления нередко  определяется и обеспечивается активной, творческой деятельностью специалистов. Руководитель (менеджер), опирающийся  на профессиональные знания специалистов, их опыт, как правило, добивается успеха в достижении поставленных целей  с меньшими затратами материальных, финансовых и человеческих ресурсов.

Третьим крупным отрядом  управленческих кадров является технический  персонал аппарата управления. К этой группе также приложимы некоторые существенные признаки управленческого труда. Технический персонал по поручению руководителей, специалистов и при их контроле выполняет отдельные задания, относящиеся к управленческой деятельности. Кроме того, работники этой группы обеспечивают общий ритм управленческого цикла, в значительной степени освобождают линейных руководителей, специалистов аппарата управления от рутинных, технических операций и дают им возможность сосредоточиться на решении наиболее сложных управленческих проблем. От технических работников зависят четкое прохождение информации в различных сферах, доведение решения до исполнителей, масса мелких организационных вопросов.

Разумеется, разделение персонала  управления на эти группы нельзя абсолютизировать, поскольку функции трех перечисленных  категорий аппарата управления неразрывно связаны и переплетаются. Скажем, линейный руководитель призван в  ряде случаев быть и специалистом, в принципе знать специфические аспекты деятельности управляемой организации. Речь может идти здесь лишь о преимущественной направленности деятельности работников аппарата управления. Но такое разделение имеет существенное значение при проведении операций и процедур отбора, расстановки персонала в аппарате управления.

Проведенные социологические  исследования показывают, что эффективность  управления в государственных и  предпринимательских структурах снижается. Об этом заявил 71% опрошенных. Среди причин снижения эффективности управления были названы: слабая профессиональная подготовка управленцев - 48% опрошенных, несовершенная система отбора и расстановки персонала управления - 52% опрошенных. Конечно, данные социологических опросов не следует абсолютизировать и распространять на все организации, но нельзя и игнорировать их. По всей вероятности, не все благополучно у нас в стране складывается с проблемой отбора, расстановки и подготовки кадров управления.

2.2. Система антикризисного  управления персоналом.

Управление не ограничивается сферой труда, технологией и экономикой производства. В социально-экономических  системах центральным элементом  являются человек, его интересы, потребности, ценности и установки. Именно люди оживляют, генерируют систему. Человек в организации  выступает в качестве как объекта, так и активного субъекта управления. Персонал управления, будучи ядром системы, нуждается в постоянном, глубоко продуманном и обоснованном управленческом воздействии.

Управление персоналом - это совокупность целенаправленных действий руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений, включающих определение  потребности в персонале в  соответствии с целью и возможностями  организации; планирование работы с  персоналом (привлечение, отбор, подбор и высвобождение); расстановку и  распределение персонала, его использование; исследование и оценку персонала; ротацию  персонала, движение в системе управления, траекторию карьеры; развитие персонала, повышение квалификации, образования, компетенции, накопление опыта; мотивацию и стимулирование персоналу, создание благоприятных условий для эффективной деятельности.

Антикризисное управление персоналом предполагает не только формальную организацию  работы с персоналом (планирование, отбор, подбор, расстановку и т.п.), но и совокупность факторов социально-психологического, нравственного характера - демократический  стиль управления, заботливое отношение  к нуждам человека, учет его индивидуальных особенностей и пр.

Значительные перемены, наличие  кризисной ситуации в социальной, экономической, политической, духовной сферах России одновременно как расширяют  возможности, так и создают серьезные  ограничения для каждого человека, стабильности его существования  и роста. Антикризисное управление персоналом в таких условиях призвано учесть целый спектр вопросов адаптации  сотрудника к внешним и внутренним условиям функционирования и развития организации. Особое внимание должно уделяться  анализу мотивационных установок, умению их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Сюда же следует  отнести проблемы взаимодействия руководителей  организации с профсоюзами и  службами занятости, обеспечение безопасности персонала, разработку принципиально  новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации - работники, а за ее пределами - потребители продукции. Важно повернуть сознание персонала  к потребителю, а не к угождению  начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к новатору, а не к заскорузлому механическому исполнителю; перейти  к социальным нормам, базирующимся на прочном экономическом фундаменте, не забывая о духовности и нравственности.

Новые задачи не могут быть успешно решены традиционными кадровыми  службами. Во многих, и прежде всего  крупных, организациях создаются новые  службы, системы управления персоналом. Система антикризисного управления персоналом представляет собой совокупность подсистем общего и линейного  руководства, ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций и связей между ними.

Подсистема общего и линейного  руководства осуществляет: управление организацией в целом, управление функциональными  и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель (менеджер) организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

В состав системы управления персоналом входит целый набор» относительно самостоятельных функциональных подсистем: подсистема управления наймом и учетом персонала; подсистема управления трудовыми  отношениями; подсистема обеспечения  нормальных условий труда; подсистема управления развитием персонала; подсистема управления социальным развитием; подсистема развития организационной структуры  управления; подсистема правового обеспечения  управления персоналом; подсистема информационного  обеспечения системы управления персоналом (рис. 2.2.1).

Структура системы управления персоналом зависит от масштабов  организации, ее территориального расположения, характера деятельности и других факторов. В малых и средних  фирмах одна подсистема может выполнять  функции нескольких функциональных подсистем, в предкризисных и кризисных условиях деятельности организации могут быть упразднены одни подсистемы и созданы другие с набором новых функций, возможны и иные структурно-функциональные преобразования (рис.2.2.2).

Рис. 2.2.1. Состав системы управления персоналом организации

Другим стратегическим направлением антикризисного управле-ния персоналом являются разработка и совершенствование профессиограмм, т, е. определение комплекса качеств, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на данную должность. В основе профессиограмм, или моделей должностей, лежит учет будущих потребностей в персонале той или иной квалификации и профессии, которые могут возникнуть в связи с ориентацией организации на новую стратегию развития.

Рис.2.2.2. Схема современной  организационной структуры системы  управления персоналом крупной организации

Концепция антикризисного управления персоналом побуждает руководителей  организации сосредоточиваться  на стратегических, перспективных направлениях работы с персоналом, таких, как массовая переквалификация сотрудников организации  в связи с переходом на новые  технологии; омоложение кадров путем  привлечения молодых специалистов и стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не «вписывающихся» в  систему новых требований и не способных освоить современные  методы работы; разработка принципов трудоустройства сотрудников при их массовом высвобождении; привлечение широких слоев работников к участию в управлении организацией и пр.