Реструктуризация РАО «Норильский никель»

Так, была разработана программа выпуска амери­канских депозитарных расписок 1-го уровня. Создав экономических преимуществ в виде повышения лик­видности и инвестиционной привлекательности акций «Норильского никеля», программа АДР стала финансо­вым инструментом, позволившим быстро и без особых хлопот произвести обмен акций РАО на акции ГМК иностранным акционерам группы. В соответствии с де­позитарным соглашением акции РАО автоматически обменивались на акции ГМК банком-депозитарием. Одним из основных преимуществ программы стало и то, что владельцы АДР могли торговать ими в период между окончанием размещения акций ГМК «Нориль­ский никель» и регистрацией отчета об итогах этого вы­пуска, тогда как сами акции были на этот период «замо­рожены».

Более 33 млн акций РАО «Норильский никель» было конвертировано в американские депозитарные распи­ски 1-го уровня, что составляет около 17,5% уставного капитала РАО «Норильский никель» и практически пол­ностью соответствует доле иностранного участия в компании.

В результате осуществления всех этих мероприя­тий 96,92% акций РАО было обменено на акции ГМК, что свидетельствует о безусловном успехе всей про­граммы реструктуризации.

Заключение

В современных экономических условиях предприятия получили самостоятельность в управлении и ведении хозяйства, право распоряжаться ресурсами, результатами труда и несут всю полноту экономической ответственности за свои решения и действия. Очевидно, что предприятия для выживания и сохранения долгосрочной конкурентоспособности должны постоянно корректировать свою деятельность с учетом требований окружающей действительности.

Реструктуризация РАО «Норильский никель» проводилась в 2 этапа, так называемые «малая реструктуризация» и «большая реструктуризация».

«Малая» проводилась методом дробления.Преобразования начались с централизации финансовых потоков в руках головной компании - РАО «Норильский никель». Затем последовала тщательная санация - зерна отделялись от плевел, здоровые предприятия от слабых и нерентабельных. Так же непроизводственную сферу отделили от большого производства, образовав самостоятельные акционерные общества.

«Большая» реструктуризация была проведена путем слияния и поглощения. На тот момент структура холдинга была такова, что основной центр производства и образования прибыли - Норильский комбинат (а позже горно-металлургическая компания) - передавал прибыль материнской компании (РАО «Норильский никель»), затем было решено отказаться от существующей схемы и сделать центр прибыли холдинга - горно-металлургическую компанию - центром капитализации, обменяв акции РАО на акции ГМК. В рамках реструктуризации в «Норильский никель» вошла сбытовая сеть «Норимет лимитед». Это приобретение  позволило вывести сбытовую политику компании на новый уровень.

В результате реструктуризации компания стала крупнее. Стоимость акций выросла, и отношение инвесторов к этим акциям изменилось. Акции были переоценены с учетом того, что компания стала более информационно открытой. В то время менеджмент «Норильского никеля» определялся со стратегией дальнейшего роста, и в результает, в настоящее время «Норильский никель» – крупнейший в мире производитель никеля и палладия, один из крупнейших производителей платины и меди.

Список используемой литературы.

1.       Аистова М. Реструктуризация предприятий: вопросы управления. Стратегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям. –М.: Альпина  Паблишер, 2002.

2.       Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и копаний. –М.: Экономика, 2001.

3.       Антикризисное управление. Учебник. / Под ред. Э.М. Короткова. – М.: Инфра-М, 2002

4.       Баринов В.А. Антикризисное управление. – М.: ИД ФБК-Пресс, 2002.

5.       Журнал «Консультант директора» №15, 2006.

6.       Журнал «Рынок ценных бумаг» №22, 2001.

7.       Журнал «Эксперт» №30, 2001.

8.       Интернет-ресурсы:

      http://www.nornik.ru

      http://www.interros.ru

      http://www.allbest.ru

2