Реструктуризация РАО «Норильский никель»

Возвращаясь к рис. 1, необходи­мо отметить, что возможное пересе­чение понятий служит источником неоднозначного понимания сути тер­минов. Поэтому можно определить не­сколько ситуаций. На рис. 1 они обоз­начены цифрами от 1 до 7. Так, (1), (2) и (3) ситуации уже рассматрива­лись и представляют собой так назы­ваемые «чистые» формы изменений. (4) - «реформирование + реорганиза­ция» - видится, например, при присо­единении к системе предприятия но­вого подразделения(маркетинга, сбы­та, финансового), функции которого раньше не выделялись; (5) - «рефор­мирование + реструктуризация» - ко­гда формирование нового института связано с соответствующими изменениями в структурах предприятия; (6) -«реструктуризация + реоргани­зация» - когда вместе с изменени­ем структуры происходит ликвидация уже ненужных подразделений; (7) - «реформирование + реструктуриза­ция + реорганизация» - присоеди­нение нового подразделения с изме­нением в управленческой структуре и т.п.

В итоге можно упомянуть о свя­зи этих понятий с «антикризисным управлением». Стоит заметить, что вовремя замеченный по принципам антикри­зисного управления «недуг» вовсе не нуждается в «лечении» с применени­ем механизмов реформирования, ре­структуризации и реорганизации. Так же как и механизмы реструктури­зации не обязательно проводятся в условиях кризиса, а могут носить ха­рактер простых улучшений. Поэтому получается лишь пересекающее­ся множество.

Однако достаточно тяжело ис­пользовать только конкретные фор­мулировки процессов, поэтому в об­щем случае используется термин «реструктуризация» с оговорками по мере необходимости.

1.2 Направления, виды и типы реструктуризации предприятий

Исходя из определения понятия реструктуризации предприятия как структурных изменений и учитывая, что структурные изменения приводят, как правило, к изменению масштаба предприятия, можно выделить основные направления реструктуризации предприятий (таблица 1).Выбор того или иного направления, вида или типа реструктуризации предприятия зависит от основной причины реструктуризации. Если причина реструктуризации объясняется естественным ростом предприятия, то целесообразно обратиться к первому направлению реструктуризации – изменению масштаба предприятия путем увеличения сфер деятельности предприятия. Выбор конкретного типа реструктуризации зависит от внутренних возможностей и интересов самого предприятия, а также от внешних условий, характеризующих данную ситуацию. Анализ основных факторов, влияющих на экономическую эффективность предприятий и их реструктуризации, должен начинаться с определения соответствующих индикаторов. Актуален подход, рассматривающий краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные критерии эффективности (таблица 2).

2

Таблица 1 – Классификация направлений, видов и типов реструктуризации предприятий

Таблица 2 – Временная модель эффективности

реструктуризация предприятие повышение конкурентоспособность

2

В долговременном плане предприятие стремится к выживанию, и это удастся, если менеджеры обеспечат краткосрочную и долгосрочную эффективность. Предприятие выживет лишь в той мере, в какой оно признает грозящую ему опасность и примет соответствующие меры.

В целом можно сделать вывод, что не существует единого индикатора эффективности деятельности предприятия. Наиболее предпочтительным является использование набора количественных и качественных индикаторов в контексте времени, что позволяет оценить эффективность в кратко-, средне- и долгосрочном плане. Например, можно признать эффективным предприятие на основе критериев производства, качества, гибкости, удовлетворенности и продуктивности, но посчитать его неэффективным с позиций конкурентоспособности и развития. Производитель, возможно, оптимально эффективен в краткосрочном плане, но у него мало шансов выжить в долгосрочной перспективе.

Однако в российской экономике существуют определенные трудности, связанные с оценкой запасов, стоимости имущества и капитала (это связано с отсутствием надежных данных фондового рынка, инфляционными процессами, особенностью бухучета, сложностью оценки капитала, унаследованного от дореформенных времен). В этих условиях основное внимание при анализе показателей эффективности нужно уделять анализу изменений соответствующих индикаторов (их динамике) во времени.

1.3 Аллокационные (ресурсные) инновации (изменения)

Аллокационные инновации представляют собой новшества в распределении (размещении) всех ресурсов фирмы. В финансовом отношении они предполагают перераспределение средств фирмы между различными видами его имущества (активов). Реальная природа аллокационных нововведений сводится к определенной схеме реорганизации фирмы. С экономической точки зрения можно выделить несколько схем такой реорганизации, которые можно рассматривать как различные типы аллокационных инноваций:

       Дробление фирмы.

       Слияние.

       Поглощение.

Эти схемы реорганизации не являются абсолютно альтернативными. Они могут пересекаться, сочетаться определенным образом. В современной терминологии антикризисного управления аллокационные инновации получили название реструктуризация фирмы или реструктуризация инвестиционного портфеля фирмы.

1.       Дробление крупных фирм

Дробление фирм (особенно в финансово-кризисных ситуациях) сводится к выделению из их состава в качестве подконтрольных, но оперативно самостоятельных юридических лиц (дочерних предприятий или фирм) бывших подразделений или структурных единиц, которые до сих пор специализировались на определенном виде продукта или услуги, имели предметную специализацию.
 Подобное выделение чаще всего осуществляется в форме учреждения дочерних акционерных обществ на базе имущества, которым пользовались бывшие предметно-специализированные подразделения (цеха, участки, отделы, лаборатории и пр.).
 Это делается посредством:
 - передачи имущества в соответствии с его текущим стоимостным эквивалентом в уставный фонд учреждаемой фирмы, покупки за рыночную стоимость имущества некоторого пакета акций учреждаемого акционерного общества;
 - предоставления дочерней фирме имущества в продлеваемую долгосрочную аренду, палата за которую в действительности не будет взиматься, а по определенной ставке дисконта капитализируется и рассматриваться как взнос в уставный фонд учреждаемого предприятия;
 - приобретения относительно небольшой части акций вновь учреждаемого или оформляемого как самостоятельное дочернего предприятия за "живые" деньги путем внесения в его уставный фонд безналичных либо наличных денежных фондов.   Дробление предприятия при этом происходит так, что ранее имевшая дивизиональную структуру фирма превращается в предприятие с "зонтичной" структурой, состоящей из сохраняющегося "ядра" унитарной фирмы и дочерних предприятий, чьи балансы подлежат консолидации в единый баланс материнской фирмы.

Экономический смысл такого дробления крупного предприятия заключается в следующем:
 1. Выделяются в отдельные имеющие самостоятельный баланс предприятия, которые специализируются на коммерчески перспективных продуктах или услугах. Это увеличивает шансы привлечения к таким инвестиционным проектам внешних инвесторов – банков с их инвестиционными кредитами или инвестиционных компаний, готовых инвестировать в эти проекты.                                                                                        2.Санация или финансовое оздоровление крупного единого (унитарного) предприятия может быть облегчена тем, что из материнской фирмы в качестве юридически отдельных, имеющих самостоятельный баланс предприятий выделяются заведомо коммерчески неперспективные бизнесы, продуктовые линии. Они являются кандидатами на банкротство, которое только в ограниченной мере затронет имущество выделившей их из своего состава материнской фирмы. Эта мера будет определяться величиной имущества, вложенного последней в уставный капитал дочернего предприятия, за долги которого учредители имеют лишь ограниченную указанной величиной ответственность. Проиграют от банкротства таким образом выделенных дочерних предприятий лишь их кредиторы, не получившие возврата кредита банки, поставщики неоплаченных покупных ресурсов, на оплату долгов которым не хватит капитала рассматриваемых заведомо банкротящихся дочерних предприятий.

3.Выделение из финансово-кризисной материнской фирмы перспективных или заведомо банкротных, рискованных подразделений предполагает, что материнская фирма остается не чисто холдинговым предприятием, которое лишь контролирует дочерние образования, а фирмой, в которой сохраняются сосредоточенными решающие для нормального функционирования дочерних структур функциональные вспомогательные службы, пооперационно специализированные основные производственные, а также инфраструктурные и вспомогательные производственные и социальные подразделения, научно-исследовательский и конструкторско-технологический центр.
 Рекомендуется сохранить в ядре материнской корпорации следующие функции: централизованный административно-управленческий персонал, особенно централизованная бухгалтерия, финансово-инвестиционный отдел, руководство единой научно-технической политикой, единый отдел стандартизации, научно-техническая библиотека, управление вспомогательно-производственными подразделениями, отдел кадров.                                                                                                                                             4.Реорганизация финансово-кризисного крупного предприятия должна предполагать, что по наиболее эффективным, имеющимся у него перспективным инвестиционным проектам, требующим привлечения стороннего заемного или партнерского капитала следует учреждать совершенно новые (не на базе существующих подразделений) юридически самостоятельные фирмы.
 Речь идет об учреждении так называемых "внешних венчуров", т.е. дочерних предприятий, созданных под вновь начинаемый или ранее начатый, но нереализованный проект инновации, способный принести значительные доходы и тем самым помочь материнскому предприятию-учредителю.