Критерии различия стратегий маркетинга

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙФЕДЕРАЦИИ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ  УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ

«БАШКИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ»

 

Учалинский факультет

 

 

 

ДОКЛАД

 

по дисциплине: «Антикризисное управление»

на тему: «Критерии различия стратегий маркетинга»

 

 

 

 

 

Выполнила студентка 5 курса

специальности «Национальная  экономика»

Садикова К. К.

Проверил: к.э.н., доцент

Княгинина Г.В.

 

 

 

 

 

Учалы - 2011

При выборе маркетинговой  стратегии существенную помощь менеджеру  может оказать выделение признаков  и классификация стратегий.

Особенность данной классификации - в выделении признаков, комплексно характеризующих не только будущее  положение организации на рынке, но и пути его достижения.

Классификация маркетинговых  стратегий в антикризисном управлении:

1. Маркетинговая  среда 

Интеграционные стратегии:

- макроэкономическая,

- внешнеэкономическая,

- региональная,

- производственной сферы  и непроизводственной сферы,

- межотраслевая и отраслевая 

2. Функциональное  значение 

Стратегии факторов производства:

- производственных,

- инвестиционных,

- инновационных,

-финансовых,

- трудовых,

- информационных 

3. Развитие организации 

Антикризисная стратегия:

- предотвращение несостоятельности,

- выход из кризиса,

- ликвидация его последствий 

4. Вид и масштаб  рынка 

Рыночная стратегия:

- расширение рынка,

- проникновение вглубь  рынка,

- продвижение товара на  новые рынки,

- конкурентные преимущества 

5. Приоритет средств  маркетинга 

Товарная стратегия:

- дифференциация профилирующего  товара, диверсификация

Ценовая стратегия:

- повышение/понижение цен,

- ценовая конъюнктура

Фирменная стратегия:

- фирменного товара,

- имиджа,

- сервиса,

- стиля,

- дизайна

Рекламная стратегия:

- информирование о преимуществах  товара,

- убеждение,

- мотивация,

- напоминание 

6. Рыночная конъюнктура

Стратегия спроса и предложения:

- стимулирующая,

- креативная,

- поддерживающая,

- противодействующая 

7. Рыночное поведение 

Стратегия мелких организации:

- копирование продуктов  ведущих фирм,

- приспособление к потребностям,

- интеграция с более  крупными организациями

Стратегия средних организаций:

- патентная

- рыночных ниш,

- инновационная,

- интенсивного маркетинга

Стратегия крупных фирм:

- широкое проникновение,

- «снятие сливок» 

 

Типы антикризисных  маркетинговых стратегий

 

Маркетинговая стратегия  вместе с тактическим решением текущих  задач представляет целостный единый процесс управления рынком со стороны  предприятий - производителей товаров. Как краткосрочные, так и долгосрочные маркетинговые программы требуют  разработки и применения такой стратегии, которая при заданных условиях обеспечила бы предприятию желаемый уровень  деловой активности и эффективности  деятельности. Стратегия маркетинга служит локомотивом других составляющих стратегического плана управления предприятием. Эта стратегия должна быть нацелена на поддержание и развитие продаж, совершенствование производства в соответствии с запросами покупателей, развитие интеллектуального потенциала сотрудников фирмы, проявляющегося в расширении ассортимента и качестве производимых товаров. Освоение новых рынков, увеличение сбыта должны носить долговременный характер, согласующийся с жизненным циклом товаров и самого предприятия (подразделений). В зависимости от прогноза ситуации на рынке и возможностей самого предприятия выбирается тип антикризисной маркетинговой стратегии.

Стратегия возвращения предприятия  на рынок. Предполагает появление предприятия  на прежнем рынке со своими товарами или услугами, не являющимися новинкой для данного рынка и также  имеющимися у конкурентов. Для реализации этой стратегии необходимо улучшение  организации маркетинга и сбыта (обучение персонала, создание отдела маркетинга, проведение исследований по анализу рынка, интенсификация деятельности по продвижению товара, а также  введение послепродажного сервиса). Рассматриваемая стратегия наименее затратная для восстановления платежеспособности предприятия, особенно для того случая, когда ниша осталась не занятой конкурентами или рынок продолжает расширяться. Такая стратегия применяется  для предприятий с продукцией, пользующейся рыночным спросом. Реализуется  на начальном этапе восстановления нормальной деятельности предприятия.

Стратегия развития рынка. Предприятие  расширяет сбыт своих товаров  и (или) услуг в результате поиска и создания новых рынков сбыта. Для  реализации этой стратегии необходимо установление новых прямых контактов  с потребителями продукции (в  том числе на экспортных рынках), активизация создания на новых рынках дилерской сети, внедрение инструментов анализа конкуренции (оценка показателей, сбор информации, оценка продукции  и т.д.), планирование и проведение рекламной кампании. Данная стратегия  оправдана тогда, когда предприятие  стремится расширить свой рынок проникновением на новые географические рынки за счет сокращения издержек и повышения качества, т.е. роста конкурентоспособности продукции.

Стратегия разработки товара. Осуществляется посредством создания принципиально новых или модификации  выпускаемых товаров, уже имеющихся  на старых рынках. Применяется для  предприятий, не имеющих продукции, пользующейся спросом у покупателей, а также, если уже имеются разработки товара рыночного спроса. Данная стратегия  требует вложения дополнительных финансовых средств в разработку, освоение и  продвижение на рынок нового товара. Эго рискованная стратегия для  кризисного предприятия, в том числе  в поиске источника финансирования. В то же время при переориентации ассортимента на запросы платежеспособных клиентов может оказаться единственной возможностью оживления деятельности, притока инвестиционных ресурсов.

Стратегии диверсификации. Предполагает, что предприятие пытается выйти на новые рынки, для чего вводит в свой ассортимент новые  товары. Также рискованная стратегия, она может потребовать больших  инвестиций. В условиях недостаточной  информированности о запросах клиентов и их финансовом благополучии такое  обстоятельство является затруднительным  для предприятий, имеющих большие  долги. Стратегия предполагает разработку новых продуктов, внедряемых на новые  рынки.

Стратегии ухода с рынка (ликвидация предприятия как хозяйствующего субъекта или подразделения). Стратегия  принимается только после тщательного  анализа экономической (продолжения  функционирования) и ликвидационной стоимостей. В данном случае задействован и социальный фактор (многие предприятия  являются градообразующими, и их ликвидация может привести к резкому обострению социальной напряженности). Ликвидация предприятия может быть как добровольной, так и принудительной (по требованию кредиторов через суд). Расчет ликвидационной стоимости (стоимости предприятия, выставляемого на продажу) основан на оценке рыночной стоимости активов и обязательств. Для ликвидации (продажи) активов предприятие вынуждено платить комиссионные посредникам, нести расходы на демонтаж, снижать цену против рыночной стоимости для обеспечения ликвидности. Таким образом, ликвидационная стоимость -  это ожидаемая выручка (после всех затрат и налогов) от продажи активов предприятия.

В процессе разработки и  принятия антикризисной стратегии  предприятия-должника желательна концентрация усилий на поиске оптимального варианта, требующего минимум затрат начального этапа и обеспечивающего в  перспективе максимум отдачи от инвестиций. Наиболее рациональной представляется следующая логика:

1) сосредоточение усилий  на незатратных способах, продолжая  выпуск уже освоенной продукции  и продаваемой на старых рынках;

2) привлечение относительно  малых инвестиций для продаж  продукции на новых географических  рынках;

3) переход к более амбициозным  инвестиционным проектам для  выхода с новым товаром на  прежние рынки и т.д.

Реорганизацию производственной деятельности предпочтительнее проводить  новой команде управления. Реорганизация  предприятия включает следующие  области:

1) прекращение операций, не вносящих вклад в покрытие  постоянных издержек предприятия;

2) прекращение выпуска  нерентабельной продукции либо  попытка превратить ее в рентабельную  снижением расходов;

3) поиск источника финансирования  в лице венчурного капитала, если  компания имеет недофинансированное  высокомаргинальное изделие, пользующееся  спросом на рынке;

4) анализ арендных договоров.

Основная задача производственного  менеджмента в кризисной ситуации заключается в определении условий  и средств, обеспечивающих поддержку  требуемого организационно-технического уровня производства, направленных на стимулирование развития рыночных отношений, обеспечивающих выход предприятия из кризисного состояния.

Стратегия улучшения качества продукции. Улучшение качества становится одним из наиболее ключевых факторов, влияющих на стратегию компаний. В  настоящее время в иностранных  компаниях происходит всеобщее движение к тотальному контролю качества. Поэтому  для достижения конкурентоспособности  продукции отечественных фирм необходимо также внедрять у себя «всеобщее  управление качеством».

Стратегия структурной перестройки  предприятия. Для реализации данной стратегии можно рассмотреть  следующие меры: выделение отдельных  производств в самостоятельные  предприятия, передачу на баланс местных  органов власти некоторых объектов соцкультбыта, консервацию убыточных  производств, закрытие бесперспективных производственных линий, реорганизацию  производства, модернизацию цеховой  структуры, сосредоточение оборудования на меньших площадях. Конечная цель такой реорганизации - оптимизация  величины мультипликатора «Выручка/Активы»  для достижения желаемой величины рентабельности активов.

Стратегия изменения номенклатуры и ассортимента продукции. Большинство  российских предприятий ориентировано  на узкоспециализированное крупносерийное производство. Более широкий спектр удовлетворения запросов клиентов позволит дифференцировать сбыт и повысить маневренность  управления прибылью за счет оптимизации  ассортиментной политики. Антикризисная  стратегия изменения номенклатуры и ассортимента продукции была применена  для оздоровления текстильного и  фармацевтического предприятий. Стратегия  повышения экономической эффективности  производства. Все производственные операции исследуются с разных сторон. Анализируются доходы и издержки, уровень стандартизации и унификации, др. Рассматривается возможность  внедрения новых элементов в технологический процесс, новых видов материалов. Для повышения эффективности производства оборудование, вероятно, придется заменить, модернизировать или, по меньшей мере, отремонтировать. Эти меры могут существенно повлиять на достижение определенной структуры издержек и стандартов качества, особенно при высокой конкуренции на рынке.  Энергозатратные процессы в настоящее время присущи практически всем промышленным предприятиям, у которых ранее энергия была относительно дешевой, а поставки сырья - бесперебойными. Сегодня технологические процессы необходимо приспособить таким образом, чтобы более совершенная технология компенсировала рост затрат сокращением длительности производственного цикла, материалоемкости, энергоемкости и трудоемкости. Улучшение кадрового потенциала. Если финансовые прогнозы показывают убытки от основной деятельности, то продолжение функционирования бизнеса связано, как правило, со сменой управленческой команды. Управление персоналом предприятий анализируется в функциональных срезах: маркетинг, производство, финансы и кадры. Ответственность и полномочия делегируются руководителям структурных подразделений, выделяются центры ответственности учета затрат и прибылей. Коллектив активно включается в реорганизацию структуры предприятия.

На управление персоналом кризисного предприятия также влияют внешние (законодательное регулирование  трудовых отношений, ситуация на рынке  труда, активность профессиональных и  общественных объединений) и внутренние (цели фирмы, организационная структура, стиль управления, условия труда, потенциал коллектива) факторы.

Антикризисная политика управления персоналом неплатежеспособного предприятия  концентрируется на разработке главных  принципов и приоритетов кадровой политики, планировании структуры и  штата по назначению, резервам и  перемещению, создании и поддержке  информационной базы о движении кадров, мотивации труда, формировании программы адаптации к изменениям, профориентации и переподготовки, методов оценки соответствия кадровой политики долгосрочной стратегии фирмы.

Для восстановления платежеспособности и выхода предприятия на нормальный режим работы, характерный для  рентабельного и растущего бизнеса, закрепления позиции предприятия  на рынке руководитель должен располагать  командой, способной подходить к  работе творчески, профессионально, преломить  негативно ситуацию за счет победы конструктивных сил над деструктивными силами.

Недооценка роли человеческого  фактора в условиях экономического кризиса предприятий привела  к потере высококвалифицированных  кадров, «разбазариванию» стратегически  важного имущества. По мере накопления капитала и опыта грамотными предпринимателями  кризисные предприятия постепенно переходят в руки эффективных  собственников, которые формируют  молодые управленческие команды, владеющие  современными рыночными инструментами  принятия продуктивных решений.

Стратегия усиления кадрового  потенциала предприятия. Первым действием, касающимся всех отделов, в особенности  отделов маркетинга и сбыта, бухгалтерии  и финансов, является подбор на вакантные  должности специалистов, отвечающих требованиям времени. Смена руководства  также необходима, если реализуются  неадекватные текущим условиям и  долгосрочной стратегии методы.

Повышение квалификации персонала, устранение дублирования, налаживание  взаимодействия между подразделениями  и цели оздоровления - главные звенья кадровой политики кризисного предприятия. Чтобы эффективно двигаться навстречу  поставленной цели, руководитель должен координировать работу и побуждать  людей ее выполнять.

В большинстве случаев  наблюдаемый избыток персонала  на кризисных предприятиях - одна из причин высоких издержек производства и непродуктивного управления кадрами. Внедрение новых методов управления. Борьба за рынки вынуждает пересмотреть отношения к роли стратегического планирования, контроллинга и мониторинга. Бюджетирование возвращается на качественно новой основе, совершенствуется информационная база управления за счет приобретения готовых баз данных и программных продуктов, используемых в различных аспектах деятельности (маркетинг, финансы, производство, кадры, управление). Если программные продукты будут совместимы друг с другом, то появится возможность трансформации данных из разных форматов документов и подразделений. Реорганизация управления предприятием. На кризисных предприятиях возникает необходимость адаптации предприятия к потребностям «профильного бизнеса» и пересмотру целесообразности сохранения непрофильных процессов. Для этого разрабатывается новая организационная структура (введение новых функций, таких как финансовое планирование и контроль). Руководители подразделений (центров ответственности) должны приобрести соответствующие полномочия и ответственность за работу своего сектора. Для готовности адаптации к переменам в экономической обстановке необходимо внедрение новой культуры производства, ориентированной на рынок.