Контрольная работа по «Антикризисное управление на предприятиях»

Проблематику антикризисного управления можно представить и в диверсификации технологий управления (третья группа проблем). Она включает в самом общем виде проблемы прогнозирования кризисов и вариантов поведения социально-экономической системы в кризисном состоянии, проблемы поиска необходимой информации и разработки управленческих решений. Проблемы анализа и оценки кризисных ситуаций также имеют большое значение. Здесь существует множество ограничений по времени, квалификации персонала, недостаточности информации и др. К этой же группе можно отнести и проблемы разработки инновационных стратегий, которые способствуют выводу организации из кризиса.

Четвертая группа проблем включает конфликтологию и селекцию персонала, которые всегда сопровождают кризисные ситуации, инвестирование антикризисных мер, проблемы банкротства и санации предприятий.

Состав типичных проблем антикризисного управления подчеркивает, что оно является особым типом управления, обладающим как общими для управления чертами, так и специфическими характеристиками.

1.3. Эффективность антикризисного управления

Развитие  управления всегда должно сопровождаться повышением его эффективности. В  свою очередь, повышение эффективности  управления определяется ростом его  потенциала, т. е. возможностью позитивных изменений, наличием необходимых ресурсов и условий их использования. В тенденциях изменения потенциала и эффективности управления также кроются опасности кризиса.

Антикризисное управление, так же как и любое  другое, может быть менее или более  эффективным. Эффективность антикризисного управления характеризуется степенью достижения целей смягчения, локализации  или позитивного использования  кризиса в сопоставлении с  затраченными на это ресурсами. Трудно оценить такую эффективность  в точных расчетных показателях, но ее следует предполагать и видеть при анализе и общей оценке управления, его успешности или просчетов.

Можно выделить основные факторы, которые определяют эффективность антикризисного управления, — их понимание и дифференциация помогают его анализировать и  успешно осуществлять.

Профессионализм антикризисного управления и специальная  подготовка. В данном случае имеются  в виду не только общий профессионализм  управления, который, безусловно, необходим, но и те профессиональные знания и  навыки, которые отражают особенности  антикризисного управления. Такой профессионализм рождается в процессе специального обучения, целенаправленного аккумулирования опыта и развития искусства управления в критических ситуациях.

Искусство управления. Его следует особо выделить в перечне факторов эффективности антикризисного управления, так как во многих кризисных ситуациях индивидуальное искусство управления является решающим фактором выхода из кризиса или его смягчения. Поэтому для антикризисного управления особенно важно проводить психологическое тестирование менеджеров, отбирать из них тех, которые способны чутко реагировать на приближение кризиса и управлять организацией в экстремальных ситуациях.

Методология разработки рискованных решений. Подобная методология должна быть создана  и освоена, потому что в значительной мере определяет такие качества управленческих решений, как своевременность, полнота  отражения проблемы, конкретность, организационная значимость. Научный  анализ обстановки, прогнозирование  тенденций. Эти факторы не могут  не влиять на эффективность антикризисного управления. Видение будущего, не субъективное, а основанное на точном, научно обоснованном анализе, позволяет постоянно держать  в поле зрения все проявления приближающегося  или проходящего кризиса.

Лидерство также  входит в совокупность факторов эффективного антикризисного управления. Опора на лидерство может сыграть решающую роль в преодолении кризиса или  его смягчении. Но для этого необходимы поиск и проектирование лидерства. Здесь подразумевается, что лидерство — это не только личность менеджера, но и характеристика всей системы и организации управления.

В кризисных  ситуациях часто возникает потребность  в быстрых и решительных действиях, оперативных мерах, изменении управления по складывающимся ситуациям, адаптации к условиям кризиса, поэтому оперативность и гибкость управления являются не менее важными.

2. Механизмы конфликтологии в антикризисном  управлении

2.1. Конфликты в развитии организации. Их причина и роль в антикризисном управлении

Существование и развитие всякой организации связано с постоянным возникновением и разрешением противоречий в борьбе различных сил как внутри, так и вне ее. Иногда противоречия принимают настолько острый характер, что переходят в конфликт.

Конфликт – это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух или более людей.

Современный менеджмент признает, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Считается, что во многих ситуациях конфликт помогает увидеть разнообразие точек зрения, большее число проблем, альтернатив их решения и т. д. Здесь речь идет о сотрудничестве, при котором руководители и подчиненные имеют возможность высказать свое мнение. В итоге дискуссия приводит к выработке взаимовыгодного и наиболее правильного решения. Подобное столкновение мнений тоже является конфликтом, но не разрушительным (деструктивным), а созидательным (конструктивным).

Конфликт не всегда можно с уверенностью определить как конструктивный или деструктивный. Он может выполнять и позитивную и негативную функцию, иметь как отрицательные, так и положительные последствия в зависимости от того, насколько внимательно относятся к конфликтам руководители и насколько умело им управляют.

В таблице слева приведены отрицательные  последствия конфликтов, которые  в дальнейшем могут серьезно осложнить  ситуацию в организации, справа – потенциальные положительные по следствия конфликта, которые могут способствовать успешной работе организации и улучшить ее социально-психологический климат. Более того, можно утверждать, что существует необходимый минимум конфликтности в рабочих группах, который способствует поддержанию определенного тонуса социальной активности.

 

Таблица 1.

Функции конфликта

Негативные функции деструктивного конфликта

Позитивные функции конструктивного конфликта

1. Появление дополнительных материальных затрат и потерь вследствие: - отвлечения сотрудников  от основной работы; - снижение производительности  труда; - увольнения «обиженных». 2. Формирование противоборствующих группировок. 3. Ухудшение социально психологического климата в коллективе. 4.Уменьшение степени сотрудничества  между работниками. 5. Большие эмоциональные затраты и стрессы, ведущие к уменьшению работоспособности.

1. Стимулирование к изменению и развитию организации и отдельных сотрудников. 2. Разрядка напряженности между конфликтующими сторонами: - разнообразие мнений  при принятии решений; - удовлетворенность работников  от того, что их мнение принято  во внимание; - уменьшение трудностей  при реализации совместно принятых  решений; - предрасположенность к  дальнейшему сотрудничеству; - улучшение морального  состояния работников и усиление  их трудовой мотивации; 2. Сплоченность коллектива организации при противоборстве с внешним врагом

Следует также  отметить положительную функцию  конфликта, которая заключается  в том, что он сигнализирует о  неблагополучии в организации. При этом наблюдается следующая зависимость: чем больше имеется объективных оснований и причин для развития конфликта, тем непосредственнее он указывает на то или иное отклонение социально-производственной ситуации от оптимальной.

Наиболее опасным негативным последствием конфликта является его затягивание и нагнетание в организации таких взаимоотношений, которые в сочетании с другими факторами (экономическими, политическими и др.) могут привести к созданию кризисной ситуации.

Вместе с тем кризис сам неизбежно порождает конфликты, так как он нарушает динамическое равновесие организации. Внутренние силы, пытаясь восстановить его, приходят в движение и начинают сталкиваться. Обостряются деловые и социоэмоциональные отношения между работниками, в результате чего возникают конфликты.

Таким образом, конфликт в некоторых  ситуациях может спровоцировать в организации кризис, а тот, в свою очередь, неизбежно создает почву для конфликтов.

Наличие конфликта в организации еще  не свидетельствует о ее кризисном  состоянии, так как конфликты вообще неизбежны и даже могут принести пользу. Конфликт не есть нечто  исключительное, не синоним конфронтации, а способ преодоления противоречий, способ взаимодействия сложных систем, вид общения через состязание. Но если конфликты возникают слишком часто, а решение их затягивается, это свидетельствует о наличии в организации серьезных проблем, которые следует диагностировать и найти их решение. В противном случае организация не будет успешно развиваться и может войти в состояние кризиса. Для того чтобы конфликты не имели разрушительных для организации последствий, руководители должны уделять им особое внимание.

Выявление и осознание конфликтных тенденций, складывающихся в организации, требует от менеджера понимания потенциальных  причин их возникновения. Конфликты могут быть порождены трудовым процессом, вызваны психологическими особенностями человеческих взаимоотношений или личным своеобразием члена коллектива.

1. Причины конфликтов, порожденные трудовым процессом.

Трудовая деятельность предполагает взаимодействие работников, наличие  отношений власти и подчинения, деловое  общение. Все эти процессы являются достаточно сложными с точки зрения как их организации, так и исполнения. В них изначально заложены предпосылки  противоречий между участвующими субъектами: отдельными сотрудниками, рабочими группами или целыми подразделениями организации.

Конфликты могут возникать в ходе:

- установления  и достижения целей;

- распределения  и выполнения должностных полномочий  и задач;

- распределения  ресурсов;

- реализация  коммуникаций.

В организации каждый работник и группа работников имеют свои цели. В некоторых случаях эти цели определены и оформлены документально.

 В других случаях они могут не только не формулироваться словесно, но и иногда не осознаваться. Например, рабочий может не задумываться над своими личными целями, но тем не менее, он всегда действует в соответствии с ними. Если организация трудового процесса по какой-либо причине препятствует достижению целей индивидов или рабочих групп (выполнению производственных заданий, получению высокой заработной платы, продвижению по служебной лестнице и др.), то она создает причину для конфликта.

Конфликт  может проистекать также из-за различия в целях. Так, специализированные подразделения часто уделяют больше времени своим частным целям, которые могут не совпадать с целями других подразделений и организации в целом. Например, служба, занимающаяся сбытом готовой продукции, может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции, потому что это повышает конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта. Однако цели производственных подразделений, выраженные в категориях «затраты – эффективность», выполнить легче, если номенклатура продукции будет менее разнообразна.

Различия  в способах достижения целей тоже могут вызвать несогласие, противоречия и даже конфликты, потому что работники часто имеют разные взгляды на пути и способы достижения поставленных целей. Например, задача закрепления в организации квалифицированных кадров может иметь несколько вариантов решения. Разные представления о том, какое решение самое лучшее, иногда приводят к столкновениям мнений.

В процессе распределения и выполнения должностных полномочий и задач могут возникнуть конфликты, обусловленные:

•  взаимозависимостью задач;

• переносом проблем, решение которых  должно было бы идти по вертикали на горизонтальный уровень отношений.;

• невыполнением  функциональных  обязанностей  в  системе «руководство – подчинение».

Одной из самых распространенных причин конфликтов является необходимость делить ресурсы, которые практически всегда ограничены. В процессе распределения ресурсов почти неизбежно создается конфликтная ситуация.

Атмосфера, формирующаяся в коллективе в  процессе работы, во многом зависит  от качества коммуникаций между его членами. Ошибочное коммуникационное поведение — еще одна из самых распространенных причин конфликтов, так как неполная и неточная передача информации может мешать отдельным работникам или рабочим группам понять ситуацию, точку зрения других.

2. Причины  конфликтов, вызванные психологическими  особенностями человеческих отношений. Они заключаются:

- в неблагоприятной психологической  атмосфере в коллективе. Она может  быть вызвана образованием противостоящих группировок, культурными, этническими различиями сотрудников, действиями руководителей;

- плохой психологической коммуникации, т. е. работники не понимают, не учитывают  намерения, состояние друг друга, не считаются с потребностями и интересами своих коллег;

- симпатиях и антипатиях работников, ведущих к их совместимости или несовместимости.

3. Причины  конфликтов, коренящиеся в личном  своеобразии членов коллектива. они могут заключаться в различиях:

- в стиле и манере поведения;

- чувствах и эмоциональности;

- восприятии жизненных ценностей.

Рассмотренные причины можно еще дополнять и расширять. На разнообразие причин необходимо обратить внимание, поскольку  часто руководители считают, что  причиной конфликта является столкновение личностей, в то время как более глубокий анализ показывает, что могут быть «виноваты» и другие факторы.

2.2. Процессуальные характеристики  конфликта