Контрольная работа по "Антикризисное управление"

Иногда выбирается вариант  небольшого результата, но при отсутствии риска, что может привести к снижению результативности и конкурентоспособности  организации. При принятии решения  с максимальным результатом, но и  с высоким уровнем риска используется критерий максимакса. В таких случаях  надо сопоставить ожидаемую экономическую  выгоду и возможные потери в связи  с рисковыми действиями. Если потери превышают выгоду, такое решение  не оправдано. Очевидно, что в сложных  ситуациях требуется использовать совокупность критериев, при выборе которых важен комплексный подход, позволяющий оценить ситуацию с  учетом разнонаправленных факторов.

Приступая к анализу рисковой ситуации и разработке решений, в  первую очередь следует установить, какие виды рисков ожидают менеджера  в процессе управления. В значительной степени это можно определить на основе методологической систематизации рисков и их классификации, которая  отражает многофакторную природу риска.

Существует взаимосвязь  и взаимодействие внешних и внутренних (системных) факторов или источников риска применительно к менеджменту  производственно-хозяйственных организаций. Внешние факторы риска связаны  с кризисом социально-экономического развития страны и отдельных регионов, это также рыночные источники, связанные  с нарушением надежности или трудностями  формирования новых связей с потребителями, поставщиками, связанные с проблемами обеспеченности финансовыми, трудовыми, материальными и другими видами ресурсов.

Внутренние признаки факторов — это функциональные особенности  рисковой деятельности (производственной, финансовой, маркетинговой и др.). Важным признаком классификации  рисков является и их содержание как  результата рисковой деятельности: экономический, социальный, организационный, правовой, инновационный риски. Последствиями  реализации результатов риск-решений  являются экологические, социальные, политические риски.

Интеграционные факторы, или факторы взаимодействия, свойственные менеджменту, обеспечивают управление риском как процессом выявления  его источников, определения вероятности  его проявления в ходе производственного  процесса и его воздействия на результат и последствия производственно-хозяйственной  деятельности организации.

Классификация рисков в антикризисном  управлении.

Значительная доля риска  заключена и в выборе методов  и критериев измерения и оценки вероятностей и его величин, например при проведении экспертизы, исследовании статистических данных или определении  коэффициента дисконтирования при  приведении стоимости будущих доходов  к настоящему времени.

Рассмотренная логика формирования риска позволяет более системно оценивать каждый вид риска, что  в антикризисном менеджменте  чрезвычайно важно.

Систематизация и детальное  исследование рисков позволяет провести их ранжирование, создать сценарии вероятного хода событий для конкретной ситуации, разработать карты риска, выявить пороги стабильности системы  управления посредством имитационного  и других видов моделирования. Иначе  говоря, классификация рисков является основой организации управления рисками. При этом следует отметить, что каждая производственно-хозяйственная  система своеобразна, а состав рисков изменчив, поэтому на предприятии  должна разрабатываться на основе общей  система управления риском. Решение  проблем риска становится профессиональным делом рисковых менеджеров.

Маркетинговый риск конкурентной стратегии развития фирмы может  быть выражен в потере доли рынка, снижении объема продаж и размера  прибыли, а также в величине вероятности  проявления негативных изменений во внешней среде, например, роста цен  на энергоносители, повышения процентных ставок по кредитам.

Финансовый риск — риск финансовой стратегии фирмы, который  может быть выражен в величине потерь доходности ценных бумаг вследствие финансового кризиса и падения  валютного курса и в вероятности  возникновения такой ситуации. Финансовые риски наиболее подвижны и разнообразны. Среди них выделяют следующие  риски: процентный, кредитный, валютный, неплатежеспособности, ликвидности, рыночный, инфляционный, риск финансовых злоупотреблений.

Производственный риск —  превышение текущих расходов предприятия  по сравнению с бизнес-планом из-за непредвиденных ситуаций (простои оборудования, недопоставки материалов). Вероятность  возникновения таких ситуаций непосредственно  связана со снижением уровня организации  управления на предприятии из-за внешних  и внутренних факторов.

Инвестиционный риск - это  риск неопределенности возврата вложенных  средств и получения дохода. Например, риск вложения

10. Для всех организаций, больших и малых, производственных и действующих в сфере услуг, управление людьми имеет первостепенное значение. Без надлежащим образом отобранных, расставленных и профессионально подготовленных людских ресурсов ни одна организация не сможет достичь, своих целей и выжить. Это положение является основополагающим в концепции антикризисного управления.

До последнего времени  само понятие «управление персоналом»  в отечественной управленческой литературе либо отсутствовало, либо о  нем речь шла мимоходом, в контексте  рассмотрения других проблем управления. Естественно, что и вопросы антикризисного управления персоналом как составной  части концепции антикризисного управления разработаны весьма поверхностно.

В литературе по менеджменту  нередко можно встретить такие  термины, как «управление трудовыми  ресурсами», «рабочей силой», «людскими  ресурсами» и др. И это не случайно. Эти понятия родились в период господства технократической концепции  управления. Как справедливо подчеркивает профессор Э.М. Коротков, новая гуманистическая  парадигма управления требует новых, более четких понятий, адекватно  отражающих ведущую роль человека в  теории и практике управления. По его  мнению, «понятие «персонал управления»  в большей мере соответствует  идее человеческого фактора в  современном управлении, чем какое-либо понятие. Но еще более этой идее соответствует  понятие «человеческий капитал». Это не игра в термины, а отражение  совершенно другого отношения к  человеку в процессе управления. "Человек  может рассматриваться как рабочая  сила и может рассматриваться  как капитал. Если человек выступает  как формальный, механический исполнитель  своих обязанностей, приказов и указаний начальства, и достаточно большое  число таких людей составляют определенную силу, но если человек  обладает развитым интеллектом, выраженной творческой индивидуальностью, предприимчивостью, новаторским складом характера - это не просто рабочая сила, это - ценный капитал. И относиться к нему надо как к высшей ценности, как к ведущему фактору достижения всех управленческих целей.

Для повышения эффективности  управления необходимо выяснить, какие  категории работников относятся  к управленческому персоналу. По этому вопросу у исследователей, работников кадровых служб единства взглядов пока нет. Одни считают, что  к управленческому персоналу  относятся все работники аппарата управления организацией. Другие считают, что в основу решения вопроса  об отнесении того или иного работника  к персоналу управления должен быть положен функциональный принцип: именно содержание выполняемых работником основных функций управленческого  труда.

Руководствуясь этим критерием, к персоналу управления следует  отнести работников, которые полностью  или частично заняты управленческим трудом (руководители, их заместители, специалисты и технический персонал).

Однако в аппарате управления организацией есть группы работников, которые непосредственно управленческим трудом не занимаются (персонал охраны, оздоровительных учреждений, водители служебных машин, работники учетно-расчетных  служб и т. д.). Данная категория  работников составляет обслуживающий  персонал организации.

Не принижая роль других групп управленческого аппарата, следует подчеркнуть определяющее влияние на всю систему управления организацией руководителя органа управления.

В содержание понятия «руководитель» (менеджер) можно включить следующие  категории работников управления: во-первых, управленцев, которые в полной мере осуществляют руководство организацией, всеми ее подсистемами в предкризисный, кризисный и послекризисный периоды; во-вторых, категорию руководителей  отделов, служб, участков, цехов, в которых  также осуществляется полный управленческий цикл, но в меньших масштабах; в-третьих, категорию заместителей руководителей, которые в известной степени  являются дублерами руководителей. Заместитель руководителя в большинстве  случаев обладает полномочиями руководителя и не только юридически, но и фактически им является.

Руководитель - центральная фигура системы управления. Он направляет деятельность всего коллектива на реализацию поставленных целей, несет персональную ответственность за своевременное принятие и осуществление стратегических, оперативных и иных решений по всем жизненно важным вопросам функционирования и развития организации. Для этого руководитель добивается необходимой слаженности всего аппарата управления. Группа специалистов - второе по значению звено аппарата управления. К ней относится большая часть персонала управления: экономисты, технологи, юристы, социологи, психологи, референты, консультанты и т. п. Отличительной особенностью этой группы является то, что к ее деятельности приложимы не все, а только часть признаков управленческого труда. На первое место в их работе выдвигается профессионально-аналитическая сторона. Такой существенный признак, как управленческая компетентность, применительно к труду специалиста имеет специфически-функциональное назначение.

Специалист не связан со всеми операциями, стадиями управленческого  цикла. Он не объединяет и не направляет управленческий процесс в целом. Для специалистов не характерен признак  лидерства. Но нельзя недооценивать  управленческий потенциал этого  звена персонала управления. Эффективность  всей системы управления нередко  определяется и обеспечивается активной, творческой деятельностью специалистов. Руководитель (менеджер), опирающийся  на профессиональные знания специалистов, их опыт, как правило, добивается успеха в достижении поставленных целей  с меньшими затратами материальных, финансовых и человеческих ресурсов.

Третьим крупным отрядом  управленческих кадров является технический  персонал аппарата управления. К этой группе также приложимы некоторые  существенные признаки управленческого  труда. Технический персонал по поручению  руководителей, специалистов и при  их контроле выполняет отдельные  задания, относящиеся к управленческой деятельности. Кроме того, работники  этой группы обеспечивают общий ритм управленческого цикла, в значительной степени освобождают линейных руководителей, специалистов аппарата управления от рутинных, технических операций и  дают им возможность сосредоточиться  на решении наиболее сложных управленческих проблем. От технических работников зависят четкое прохождение информации в различных сферах, доведение  решения до исполнителей, масса мелких организационных вопросов.

Разумеется, разделение персонала  управления на эти группы нельзя абсолютизировать, поскольку функции трех перечисленных  категорий аппарата управления неразрывно связаны и переплетаются. Скажем, линейный руководитель призван в  ряде случаев быть и специалистом, в принципе знать специфические  аспекты деятельности управляемой  организации. Речь может идти здесь  лишь о преимущественной направленности деятельности работников аппарата управления. Но такое разделение имеет существенное значение при проведении операций и  процедур отбора, расстановки персонала  в аппарате управления.

Проведенные социологические  исследования показывают, что эффективность  управления в государственных и  предпринимательских структурах снижается. Об этом заявил 71% опрошенных. Среди  причин снижения эффективности управления были названы: слабая профессиональная подготовка управленцев -- 48% опрошенных, несовершенная система отбора и  расстановки персонала управления -- 52% опрошенных. Конечно, данные социологических  опросов не следует абсолютизировать и распространять на все организации, но нельзя и игнорировать их. По всей вероятности, не все благополучно у  нас в стране складывается с проблемой  отбора, расстановки и подготовки кадров управления.

11. Модель менеджера антикризисного управления. Менеджер по АКУ — это тип личности, который определяется специальной подготовкой (содержание и структура знаний), условиями работы (предкризисное состояние, кризисная ситуация, посткризисная ситуация — этап ликвидации последствий кризиса), особенностями системы управления (цели, стимулы, организация, контроль) и индивидуальными качествами человека. Наиболее полное описание специалиста по АКУ дает его модель. Остановимся на каждой из ее составляющих подробнее.

Структура знаний представляет собой знания и умения, которыми должен обладать специалист по АКУ. Но это не просто перечень знаний, а  определенное их соотношение и взаимосвязь. Они должны обеспечить менеджеру  по АКУ свободу ориентации в разнообразных  проблемах организационно-технологического и социально-экономического развития организации, экономическое мышление и широту взглядов, хозяйственную  расчетливость, навыки аналитической  оценки ситуации, предприимчивость и  организованность, изобретательство и  творчество в делах, инициативность.

Каждый этап работы антикризисного управляющего требует специфических  методов, навыков, приемов труда  и соответственно определенных умений, которыми должен обладать менеджер. Способности  менеджера по АКУ, его «умения» можно  классифицировать по следующим основным группам.