Контрольная работа по "Антикризисное управление"

- внешние причины, которые не зависят от предприятия или на которые предприятие может повлиять в незначительной степени;

- внутренние причины кризиса, которые возникли в результате деятельности самого предприятия.

В развитии любой организации  существует вероятность наступления  кризиса. Характерной особенностью рыночной экономики является то, что  кризисные ситуации могут возникать  на всех стадиях жизненного цикла  предприятия (становление, рост, зрелость, спад). Краткосрочные кризисные ситуации не меняют сущности предприятия как  производителя прибыли, они могут  быть устранены с помощью оперативных  мероприятий. Если предприятие в  целом неэффективно, экономический  кризис приобретает затяжной характер, вплоть до банкротства. Остроту кризиса  можно снизить, если учесть его особенности, вовремя распознать и увидеть  его наступление. В этом отношении  любое управление должно быть антикризисным, т. е. построенным на учете возможности  и опасности кризиса. В антикризисном  управлении решающее значение имеет  стратегия управления. Когда становится явной неизбежность кризиса, невозможность  его устранить или замедлить, в стратегии антикризисного управления главное внимание уделяется проблемам  выхода из кризиса, все усилия сосредоточиваются  на путях и средствах выхода из него.

Поиск путей выхода из экономического кризиса непосредственно связан с устранением причин, способствующих его возникновению. Проводится тщательный анализ внешней и внутренней среды  бизнеса, выделяются те компоненты, которые  действительно имеют значение для  организации, проводится сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и  на основе оценки реального положения  предприятия выясняются причины  кризисного состояния. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия - первый этап в разработке стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия.

Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса. При проведении анализа внешней  среды большой объем полученной информации может привести лишь к  путанице. Однако неполный анализ способен исказить истинное положение. Чтобы  сформировать четкую и понятную картину  развития ситуации, полученные результаты необходимо правильно сопоставить, свести в единое целое несколько  этапов анализа:

· анализ макросреды, которую  условно можно поделить на четыре сектора: политическое окружение, экономическое  окружение, социальное окружение, технологическое  окружение.

· анализ конкурентной среды  по ее пяти основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители.

Получив достаточно обширную информацию о внешней среде, можно  синтезировать ее методом создания сценариев. Сценарии - это реалистическое описание того, какие тенденции могут проявиться в той или иной отрасли в будущем. Обычно создается несколько сценариев, на которых затем опробуется та или иная антикризисная стратегия предприятия. Сценарии дают возможность определить наиболее важные факторы внешней среды, которые необходимо учитывать предприятию, часть из них будет находиться под прямым контролем предприятия (оно сможет либо избежать опасности, либо воспользоваться появившейся возможностью). При существовании факторов, неподвластных контролю со стороны предприятия, разрабатываемая антикризисная стратегия должна помочь предприятию максимально использовать конкурентные преимущества и в то же время минимизировать возможные потери.

Изучая внешнюю среду, менеджеры концентрируют свое внимание на выяснении, какие угрозы и какие  возможности таит в себе внешняя  среда. Довольно популярным способом, также применяемым для анализа  внешней среды, является метод SWOT, подробно описанный в литературе по стратегическому  управлению.

Анализируя стратегию  предприятия, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах.

1. Эффективность текущей  стратегии.

Сначала нужно попытаться определить место предприятия среди  конкурентов, затем границы конкуренции (размер рынка) и группы потребителей, на которые предприятие ориентируется; наконец, функциональные стратегии  в области производства, маркетинга, финансов, кадров. Оценка каждой составляющей даст нам более понятную картину  стратегии предприятия, испытывающего  кризис, причем оценка проводится на базе количественных показателей. К ним  относятся доля предприятия на рынке, размер рынка, размер прибыли, размер кредита, объем продаж (уменьшается или  увеличивается по отношению к  рынку в целом) и т. д.

2. Сила и слабость, возможности  и угрозы для предприятия.

Самый удобный и опробированный способ оценки стратегического положения компании -- SWOT-анализ. Сила - это то, в чем предприятие преуспело. Она может заключаться в навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях (лучший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки).

Слабость - это отсутствие чего-то важного в функционировании компании, того, что ей не удается в сравнении с другими. Когда сильные и слабые стороны выявлены, оба списка тщательно изучаются и оцениваются. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия важны, поскольку они могут быть использованы как основа антикризисной стратегии. Если их недостаточно, менеджеры предприятия должны срочно создать базу, на которой эта стратегия основывается. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые способствовали кризисной ситуации. Рыночные возможности и угрозы также во многом определяют антикризисную стратегию предприятия.

3. Конкурентоспособность  цен и издержек предприятия.

Должно быть известно, как  цены и затраты предприятия соотносятся  с ценами и затратами конкурентов. В этом случае используется стратегический анализ издержек. Метод, которым осуществляется этот анализ, называется «цепочкой ценностей»

Цепочка ценностей отражает процесс создания стоимости товара/услуги и включает в себя различные виды деятельности и прибыль. Связи между  этими видами деятельности могут  стать важным источником преимуществ  предприятия. Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами  и, в свою очередь, с активами предприятия. Соотнося производственные издержки и  активы с каждым отдельным видом  деятельности в цепочке, можно оценить  затраты по ним. Кроме того, на цены и издержки предприятия влияет деятельность поставщиков и конечных потребителей. Кроме того, необходимо провести сравнительную оценку издержек предприятия и издержек его конкурентов по основным видам деятельности. Таким образом, можно выявить наилучшую практику выполнения определенного вида деятельности, наиболее эффективный способ минимизации издержек и на основе полученного анализа приступить к повышению конкурентоспособности предприятия по издержкам.

4. Оценка прочности конкурентной  позиции предприятия.

Оценка конкурентоспособности  предприятия по издержкам необходима, но недостаточна. Прочность позиции  предприятия (насколько слаба или  сильна) по отношению к основным конкурентам оценивается по таким  важным показателям, как качество товара, финансовое положение, технологические  возможности, продолжительность товарного  цикла. Оценки показывают положение  предприятия в сравнении с  конкурентами, выявляя, таким образом, где она слаба и где сильна, и по отношению к какому конкуренту.

5. Выявление проблем, вызвавших  кризис на предприятии.

Без четкой формулировки проблем, вызвавших кризис на предприятии, без  их осознания нельзя приступить к  разработке антикризисных мероприятий  предприятия. Либо в стратегию вносятся небольшие изменения, либо стратегия  полностью пересматривается и разрабатывается  новая.

Пересмотр миссии и системы  целей предприятия. Следующим, не менее  важным этапом стратегического антикризисного планирования является корректировка  миссии предприятия и системы  целей.

Затем идет процесс корректировки  системы целей (желаемых результатов, которые способствуют выходу из экономического кризиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения  в систему целей.

Процесс стратегического  планирования заканчивается формулированием  методами стратегического анализа  и планирования стратегических альтернатив  выхода предприятия из экономического кризиса и осуществлением выбора стратегии. Начинается процесс определения  тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование). Следующие  этапы связаны с реализацией  антикризисной стратегии, оценкой  и контролем результатов.

9. Любая управленческая деятельность в той или иной степени имеет рисковый характер, что обусловлено как многофакторной динамикой объекта управления и его внешнего окружения, так и ролью человеческого фактора в процессе воздействия. Понятие «риск» также имеет многофакторную природу, раскрыть которую можно лишь во взаимосвязи с такими понятиями, как «неопределенность», «вероятность», «условия неопределенности», «условия риска».

Согласно математическим определениям неопределенность проявляется  в том случае, когда результатом  действия является набор возможных  альтернатив, вероятность которых  неизвестна. Риск имеет место, если действие приводит к набору альтернатив, причем вероятность осуществления  каждой из них известна. Отсюда следует, что риск есть неопределенность, которую можно классифицировать. Понятия риска и неопределенности, широко используемые в теории игр и динамическом программировании, нашли не менее широкое использование в экономике, политике, теории управления и менеджмента, в области права и страхования.

Формирование рыночных отношений  в России активизировало процесс  исследования предпринимательского риска, в том числе инвестиционного, страхового и банковского, что нашло  отражение в издании ряда работ.

Вместе с тем проблема рисков остается мало исследованной, нет  достаточно ясных понятий о сущности предпринимательского риска его  разновидностях, областях использования, средствах управления им. Риски и  неопределенность — неотъемлемые черты  хозяйственной деятельности и процессов  управления. Неопределенность рассматривается  как условие ситуации, в которой  нельзя оценить вероятность потенциального результата. Часто такая ситуация возникает, когда воздействующие на ситуацию факторы новы и о них  нельзя получить достоверную информацию. Поэтому последствия принятия управленческого  решения трудно предусмотреть, например, в быстро меняющихся условиях (наукоемкая и нововведенческая сферы, ценовая  и рыночная конъюнктура). Обычно менеджер, сталкиваясь с неопределенностью, пытается получить дополнительную информацию и при помощи экспертных методов (а чаще интуиции) определить вероятность  достижения результата.

Понятие «риск» в экономическом  смысле предполагает потери, ущерб, вероятность  которых обусловлена с наличием неопределенности (недостаточность  информации, недостоверность), а также  выгоду и прибыль, получить которые  можно лишь при действиях обремененных риском, что чаще всего связывается  с инновационной деятельностью.

В менеджменте понятие  «риск» прежде всего связывается  с характером и сложностью проблем, условиями принятия управленческих решений и прогнозированием результата. Управленческий Риск следует рассматривать  как характеристику управленческой деятельности, осуществляемой в ситуации той или иной степени неопределенности, вследствие недостаточности информации, при выборе менеджером альтернативного  решения, критерий эффективности которого связан с вероятностью проявления негативных Условий реализации.

Размер потерь организации  как результата деятельности в условиях неопределенности представляет собой  цену риска, а величина (дополнительной прибыли) — плату за риск. Риск проявляется  в процессе реализации продукции  производственно-хозяйственной системы  или услуги и выступает одним  из конечных результатов деятельности. Сущность, содержание, характер проявления риска в деятельности организации позволяют определить природу риска как экономическую.

В практике менеджмента используются следующие характеристики риска:

• размер вероятного ущерба (потерь) или величина ожидаемого дополнительного  дохода (прибыли) как результат деятельности в риск-ситуации;

вероятность риска — степень  свершения источника риска (события), измеряемая в пределах значений от 0 до 1. Иначе говоря, каждый вид риска  имеет нижние и верхние (от 0 до 1) границы вероятности;

• уровень риска — отношение величины ущерба (потерь) к затратам на подготовку и реализацию рискованного решения, изменяющийся от нуля до 1, выше которого риск не оправдан;

• степень риска — качественная характеристика величины риска и его вероятности. Различают высокую, среднюю, низкую и нулевую степени;

приемлемость риска —  вероятность потерь и вероятность  того, что эти потери не превысят определенный уровень (рубеж);

• правомерность риска  — вероятность риска, находящаяся  в пределах нормативного уровня (стандарта) для данной сферы деятельности, который  нельзя превысить без правовых нарушений.

В кризисных условиях велика вероятность того, что предприятие  окажется банкротом, в связи с  чем персоналу требуется умение в риск-ситуациях, с одной стороны, избегать неоправданных потерь, а  с другой стороны, действовать смело  и инициативно. Менеджер должен уметь  рисковать, т.е. взвешенно, не преувеличивая  опасности, добиваться намеченных целей  — конечно, при решении проблем  границ правомерности риска.