Контроль в организации в ходе антикризисного управления

Менеджер  того единственного банка, который  разработал вполне применимую систему  контроля, был ни умнее и ни энергичнее других. Его подход, однако, выгодно  отличался хорошим пониманием тех  факторов, которые делают контроль и распространение информации эффективными. Секрет этого менеджера состоял  в том, что он вначале проверял все разработанные инструкции на своих дочерях-подростках. Если девочки, которые ничего не смыслили в банковском деле, понимали описанную им процедуру, то менеджер мог быть уверен, что  и банковские служащие поймут ее наверняка.

7.Экономичность  контроля

Очень редко стремятся достичь при  помощи контроля полного совершенства в работе организации, поскольку  прогрессирующие усовершенствования и улучшения на последних этапах требуют непропорционально больших  затрат усилий и средств. Так, например, количество отгрузок продукции, получаемых какой-либо обычной фирмой, почти  наверняка не очень велико. И поэтому, если только груз не очень ценный или  если его достаточно легко подсчитать, лучше оприходовать всю поставку в целом и примириться с возможными хищениями, чем проверять содержание каждого ящика -- это будет стоить очень дорого.

Никогда не следует забывать, что все затраты, совершаемые организацией, должны приводить  к увеличению ее преимуществ и  доходов. Затраты средств должны приближать организацию к поставленным целям. Таким образом, если суммарные  затраты на систему контроля превосходят  создаваемые ею преимущества, организации  лучше не использовать эту систему  контроля вообще или же ввести менее  тщательный контроль. Вообще, поскольку  в контроле скрыто много побочных затрат, таких как затраты рабочего времени и отвлечение ресурсов, которые  могли бы быть затрачены на решение  других задач, то для того, чтобы  контроль был экономически оправдан, отношение затрат к возможной  прибыли у него должно быть довольно низким.

Конечно, для того чтобы определить реальное соотношение затрат и прибыли  для системы контроля, необходимо рассматривать как долгосрочные аспекты, так и краткосрочные. Так, например, для большинства ресторанов бессмысленно контролировать стоимость  каждого блюда в меню с точностью  до одного цента. Для сети ресторанов «МакДональд» подобный контроль может обернуться многими миллионами долларов прибыли, поскольку один цент -- это заметная доля стоимости блюда в ресторанах, да к тому же умножаемая на многие миллиарды проданных порций.

Если  и существует какое-либо твердое  правило контроля, то оно, прежде всего, состоит в том, что любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения

целей, не улучшает контроля над ситуацией, а направляет работу по ложному пути, что является еще одним синонимом  потери контроля.

8.Контроль  на международном уровне

Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень  сложности. Поскольку при выходе на международный уровень количество целей в предпринимательской  деятельности значительно увеличивается, то контроль в этом случае осуществлять труднее. Менеджеры должны не только устанавливать стандарты, измерять результативность и предпринимать  корректирующие действия для своего бизнеса внутри страны, но и осуществлять аналогичные операции, для своего международного бизнеса. Очевидно, что  чем более глобален их бизнес, тем  труднее осуществлять функцию контроля.

Дополнительный  фактор, осложняющий ситуацию с контролем, связан с возможными коммуникационными  проблемами, возникающими между центральной  штаб-квартирой корпорации и ее филиалами и дочерними фирмами. Подобные проблемы могут возникать из-за географической удаленности, языковых и культурных барьеров. Так, например, американский стиль контроля состоит в том, чтобы выбрать ряд сотрудников и возложить на них ответственность за достижение целей и проведение программ. В рамках мексиканской культуры ответственность воспринимается как нечто фатальное. Если менеджер-американец скажет менеджеру-мексиканцу из мексиканского отделения фирмы, что тот несет личную ответственность за неудачу, то нанесет ему этим серьезное оскорбление

Менеджерам, которые осуществляли контроль во внутристрановом бизнесе и столкнулись с проблемами при решении этих задач на международном уровне, можно посоветовать воспользоваться следующими приемами: 1) периодически проводите совещания в штаб-квартире фирмы с соответствующим персоналом зарубежных отделений и филиалов; 2) осуществляйте визиты руководства центрального офиса корпорации в зарубежные филиалы и дочерние компании; 3) назначайте на работу в зарубежные филиалы менеджеров из центральной штаб-квартиры; 4) требуйте предоставления отчетов из зарубежных отделений в штаб-квартиру фирмы с детальным описанием результатов деятельности по отдельным направлениям работ; 5) осуществляйте различные виды бюджетно-финансового контроля. Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури «Основы менеджмента», стр.293-295

2.2 Практика. Система  контроля над финансовыми  потоками

Многие  российские компании не понаслышке знают, что такое бюджетирование. Однако когда дело доходит до контроля исполнения бюджета и его анализа, большинство фирм сталкивается со множеством вопросов: каким образом осуществлять контроль, кто это должен делать, как оценивать возникшие отклонения.

В основе концепции бюджетного контроля лежат  два понятия: план и факт. Цель контроля и анализа исполнения плановых бюджетных  показателей - управление отклонениями, влияющими на финансовые результаты. В процессе контроля бюджетный контролер, во-первых, собирает, обрабатывает и  анализирует информацию о фактических  результатах финансово-хозяйственной  деятельности. Во-вторых, выявляет отклонения от плановых значений и анализирует  их причины. В-третьих, принимает управленческие решения по корректировке планов и бюджетов в допустимых случаях.

Чтобы осуществить эти функции, важно  наладить эффективную систему контроля.

Проверенные методы

В компании может быть реализовано множество  различных методов контроля бюджета. Многие из них являются узкоспециализированными  и достаточно сложны (например, метод  «освоенного объема» для оценки исполнения бюджета проекта). Мы остановимся  на двух общепринятых способах:

- контроль  бюджетов по отклонениям; 

- оперативный  контроль платежей (казначейский  контроль).

Бюджет  компании представляет собой финансовый план действий по достижению уровня прибыльности. Поэтому основой системы контроля должен быть контроль затрат. Для его  реализации используется расчет отклонений, в ходе которого:

- выявляют  отклонения на основе данных  управленческого учета (если обеспечена  однородность плановых и фактических  данных);

- оценивают  отклонения с точки зрения  влияния на запланированный результат; 

- определяют  характер отклонений (например, регулярное  или случайное) и их причины,  которые могут быть как внутренними,  так и связанными с непредвиденными  изменениями внешних условий; 

- подготавливают  рекомендации и возможные управленческие  решения на основе анализа  отклонений.

Эти функции, как правило, выполняют финансово-экономические  службы: планово-экономический отдел, либо отдел бюджетного планирования (в зависимости от организационной  структуры предприятия).

Контроль  отклонений по своей природе является «контролем по факту свершившейся операции». Он не способен предотвратить единичного факта финансово-хозяйственной деятельности, который приводит к неблагоприятному изменению. Но он эффективен на длительных бюджетных периодах, если проводится на регулярной основе. То есть, контролируя  отклонения, возникающие в месячных бюджетах, можно успеть принять управленческое решение и выравнить показатели по году. Например, компания по итогам девяти месяцев получает данные о перерасходе денежных средств по статьям «Расходные материалы» и «Реклама». Соответственно, необходимо внести корректировки в бюджет 4 квартала: сократить расходы по соответствующим статьям, установив жесткие лимиты или контроль казначейского исполнения бюджета. В итоге это позволит устранить возникшее превышение.

Оценка  отклонений и анализ .

Перед тем как провести анализ отклонений бюджетных статей или показателей, необходимо определить, какие отклонения, прежде всего, важны. Например, для компании нет надобности производить анализ отклонения такого показателя, как курс валют - это внешняя среда, которая не управляема предприятием. И, напротив, показателями «производственная себестоимость» или «себестоимость реализации продукции» можно управлять. Для этого достаточно определить структуру себестоимости. Далее нужно определить предел допустимых отклонений. Как правило, его устанавливают в процентном отношении к запланированной величине. Величина данных отклонений может достигать 10 процентов, но в среднем варьируется на уровне трех-пяти процентов. Определение предела - это достаточно субъективная оценка. Как правило, компании руководствуются удельным весом данной статьи. Если удельный вес статьи «Заработная плата» составляет 30 процентов от всех затрат, то планирование будет более точное и предел допустимых отклонений будет составлять 0,5-1 процента. При планировании, например, канцелярских расходов, составляющих 0,05-0,1 процента от общей величины затрат, предел отклонений может быть установлен на уровне 5-10 процентов.

Контроль  исполнения бюджетов и анализ обычно осуществляют планово-экономические  службы. Для анализа исполнения бюджета  используют такие виды анализа, как  ранжирование, факторный анализ, "план-факт" анализ и прочие.

Ранжирование  применяется в том случае, когда  необходимо провести сравнительный  анализ функциональных центров ответственности, бизнес-единиц, филиалов и т. п. по статьям бюджета. При этом выявляются наиболее доходные и/или наиболее убыточные подразделения или направлений деятельности. Например, ранжирование эффективно применяется, когда сравниваются бюджеты продаж по филиалам.

Факторный анализ предназначен для того, чтобы  выявить факторы, повлиявшие на изменение  значений анализируемых бюджетных  статей или показателей. При этом виде анализа можно, например, определить влияние каждого из филиалов на общую  сумму реализации товаров и услуг. Суть факторного анализа сводится к  тому, чтобы определить причину отклонений показателей и выработать рекомендации по их устранению. Выше мы рассмотрели  пример выявления отклонений от запланированного результата. Был определен удельный вес каждой статьи в общем изменении  финансового результата. Тем самым  мы провели факторный анализ.

План-факт анализ может проводиться как  для всех основных, так и для  отдельных операционных бюджетов. Его  основная цель - выявить причины  отклонений, а именно - какие из показателей, бюджетных статей, сценарных условий  повлияли на исполнение бюджета компании.

Приведенные методы просты и эффективны при оценке отклонений, поэтому их применяет  большинство российских компаний.

Казначейский  контроль

Существенная  составляющая системы контроля - контроль казначейского исполнения бюджета. То есть контроль поступления и расходования денежных средств, которые запланированы  в бюджете движения денежных средств.

Оперативный контроль бюджета движения денежных средств, как правило, осуществляет бюджетный контролер. Он, руководствуясь утвержденными лимитами денежных средств, определяет статьи бюджета для финансирования сверхплановых расходов. Финансовый контролер оценивает каждую поступающую  заявку на осуществление расчетов и  выясняет, не превышает ли она лимит  по соответствующей статье бюджета. Превышение лимитов в бюджетном  периоде может допускаться только по специальному распоряжению уполномоченного  должностного лица. Обычно им является финансовый или генеральный директор. Но когда речь идет о перераспределении  расходов между различными бюджетными статьями, эти должностного лица. Обычно им является финансовый или генеральный  директор. Но когда речь идет о перераспределении  расходов между различными бюджетными статьями, эти полномочия, как правило, закрепляются за самими финансовыми  контролерами.