Контроль в организации в ходе антикризисного управления

Казначейский  контроль очень часто применяется  в холдингах, где управляющая  компания распоряжается денежными  средствами филиалов. Сами филиалы  лишь инициируют платеж, а финансовое управление головной компаний сравнивает его сумму с данными, заложенными  в бюджете. И после этого принимает  решение об оплате.

Пример 

Филиалы одной золотодобывающей компании, расположенные  в различных регионах, не распоряжаются  денежными средствами, за исключением  выплаты заработной платы персоналу. Все остальные расходы оплачивает головная компания, находившаяся в Москве. Существующая система казначейского контроля регламентирует все операции по движению денежных средств. Но при этом обладает достаточной гибкостью и предусматривает возможность перераспределять при необходимости денежные потоки между различными филиалами или бюджетными статьями расходов. Система позволяет повысить эффективность использования денежных средств компании. Например, когда на одном из филиалов возникает необходимость оплатить незапланированные работы по ремонту оборудования, компании не приходится привлекать дополнительные кредиты.

Однако  стоит отметить, что не всегда эта  методика является действенной. Типичная ошибка при таком виде контроля - жесткое закрепление лимитов  по всем статьям и неотлаженная система корректировки бюджета. В таких случаях предприятие лишено гибкости и не способно быстро реагировать на изменения. Предприятиям стоит это учитывать.

Пример 

Так, бюджет одного металлургического завода строго регламентировал расходы по списанию технологических материалов на производство продукции. Закупка данных материалов рассчитывалась исходя из планируемой  величины списания. Затем технология производства изменилась. В связи  с этим появилась необходимость  увеличить нормы расхода и  приобрести более дорогие технологические  материалы. При этом объем производства должен был оставаться на том же уровне. Сумма, указанная в заявке на приобретение материалов, была значительно  выше установленной. Поэтому финансовый контролер, руководствуясь плановыми  данными, ее сократил. Ведь корректировка  расходов на закупку была разрешена  только в случае увеличения объема производства. В итоге это привело  к тому, что в следующем отчетном периоде снизились объемы производства.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

В данной работе мы изучили сущность контроля, задачи, виды и процесс контроля.

Вспомним  основные моменты данной работы.

Контроль - это процесс измерения и оценки фактической траектории развития организации  и сопоставление ее с плановой траекторией, позволяющей достичь  цели.

Результаты  контроля используются при принятии оперативных решений до полного  завершения процесса. При этом, во-первых, определяется фактическое состояние  организации и сопоставляется с  плановым. Во-вторых, оценивается отклонение от намеченного пути, в том числе по времени, включая отставание либо опережение развития по сравнению с плановой траекторией. Например, цель организации - удвоение в течении двух лет объема продаж товара А. Плановой траекторией предусмотрен рост объема продаж за первый год на 40%, а фактически он вырос на 60%. Причиной такого позитивного отклонения может быть новый сегмент потребителей товара, не учтенный в ходе маркетингового исследования. Результаты контроля позволяют скорректировать первоначальную цель в направлении увеличения объема продаж либо сокращения срока для достижения ранее поставленной цели.

Основными видами контроля являются предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль осуществляется на стадии разработки планов и формирования организационной  структуры. Контролируется точность выполнения определенных правил, процедур, инструкций по разработке планов, формированию структуры  организации.

Механические  системы с обратной связью, как  правило, замкнуты, работают в автоматическом режиме (например, холодильник). Организационные  системы являются открытыми. Здесь  отклонения возникают под воздействием внешней среды или управляющей  подсистемы. Организационные системы  бывают жесткими и адаптивными. Последние  способны ослабить неблагоприятные  изменения либо использовать благоприятные возможности.

При заключительном контроле обратная связь используется после выполнения работ, то есть передается информация о конечном результате.

Информация, полученная в ходе заключительного  контроля используется в будущих периодах - при повторении сходной ситуации и решаемых задач. При изменении ситуации, решении новых задач также необходимо учитывать уже накопленный опыт. Указанная информация должна быть учтена в организации мотивации исполнителей.

Процесс контроля включает три основные стадии: установление стандартов, или базы сравнения; сопоставление фактических данных с базой; действия по итогам сопоставления. 

Основное  требование к стандартам - их определенность по величине (уровню) и времени. При  длительном процессе стандарты целесообразно  устанавливать с разбивкой по временным периодам.

В процессе контроля используется непосредственная (прямая) и косвенная оценки. В  последнем случае возможны искажения. Например, в структуре потребления  населением продовольственных товаров  возрастает доля картофеля и хлеба  относительно мясных продуктов. Это  не всегда обусловлено снижением  цен на хлеб и картофель либо любовью  населения к этим продуктам. Напротив, цены на картофель и хлеб могут  даже возрастать, однако медленнее, чем  цены на мясные продукты. Происходит замещение  дорогих продуктов более дешевыми. Или другой пример - снижение текучести работников. Что является причиной - улучшение социально-психологического климата в коллективе, повышение степени удовлетворенности работой? Или общий спад в производстве, рост безработицы и страх потерять работу?

Эффективность контроля может быть определена как  отношение эффекта (результата) контроля к затратам на его проведение. Общие  затраты включают расходы на измерение, сравнение фактических данных с  базовыми и реакцию на выявленные отклонения. Поэтому тотальный контроль, особенно при устаревшем оборудовании, низкой культуре труда, слабой его мотивации будет иметь низкую эффективность. Например, при широкой номенклатуре используемых сырья и материалов затраты на входной контроль очень высоки. Поэтому проводится в основном выборочный контроль качества сырья, материалов и полуфабрикатов. Количественные параметры контролируются на основе текущего учета, инвентаризации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  использованной литературы и источников 

1. Учебно-методический  комплекс «Основы менеджмента»/Казань: ИСГЗ, 2006 год - 127с.

2. Беляев  В.И. «Практика менеджмента»/М.:КНОРУС, 2005 год - 164 с.

3. Мескон М. ,Хедоури Ф., Альберт М., «Основы менеджмента»; 3-е издание; пер. с англ../М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2008 год - 672 с.

4. Семенов  А.К., Набоков В.И. «Основы менеджмента»/М:Дашков и ко, 2009 год, 576 стр.

5. Веснин  В.Р. «Менеджмент»/М.: Изд-во «Проспект», 2007 год - 174 с.

6. Дорофеев  В.Д, Шмелева А.Н.,Шестопал Н.Д. «Менеджмент»/М.: Изд-во ИНФРА-М, 2008год - 439 с.

7. Вершигора  Е.Е. «Менеджмент»/М.: ИНФРА-М, 2008год, 288 стр.

8. Томилов  В.В. «Менеджмент»/М.: Юрайт- изд., 2003 год

9. Журнал  «Консультант» [Электронный ресурс], Статья на тему Бизнес и  финансы «Управление и менеджмент»/  режим доступа: http://art.thelib.ru

10. Легенчук Г.Г. «Основы менеджмента» [Электронный ресурс]/xBook, версия II-2.1b. SCO, 2007 год

11. Котлер Ф., Келлер К.Л. «Маркетинг.Менеджмент=Marketing.Management»; пер. с англ. Под ред. Л.А.Волковой, Ю.Н.Катуревского. - 12-е изд./СПб:Питер, 2007 год, 816 стр.

12. Орлов  А.И. «Учебник по менеджменту»/М:Изумруд, 2003 год, 298 стр.

13. Королев  В.И. «Основы менеджмента»/М.:Магистр, 2008 год, 624 стр.

14. Балашов  А.П. «Основы менеджмента»/М:Вузовский учебник, 2009 год, 288 стр.

15. Вересов  Н.Н. «Работа менеджера над  собой»[Электронный ресурс]/ Библиотека учебной и научной литературы/ режим доступа http://www.I-U.ru