Антикризисный PR во внешнем управлении

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   Содержание

   Введение……………………………………………………….....….……….3

1. Антикризисный PR во внешнем управлении………….……….……….4

      1.2 Внутренняя и внешняя среда организации…………………………….4

      2. Этические проблемы антикризисного PR……………………………….8

   Заключение……………………………………………………………….…11

   Список  использованной литературы………………………………………12 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   Введение

   Мы  живем далеко не в идеальном мире. Непредвиденные обстоятельства могут  возникнуть в любое время. В качестве инструмента для борьбы с кризисом широко применяют PR, потому что в результате кризиса страдает репутация предприятия, что, в свою очередь, сказывается на его доходах и развитии в целом. Широко известны факты, когда, скажем, плесень, обнаруженная в пяти или шести йогуртах, приносила компании, их выпускающей, миллионные убытки. Зачастую достаточно появления негативной информации о предприятии или его продукции в СМИ – и репутация может быть утеряна безвозвратно.

     Антикризисный PR – комплекс мероприятий по прогнозированию, недопущению или преодолению кризиса репутации.

     В настоящее время во многих российских компаниях антикризисный PR рассматривается  как нечто второстепенное, не имеющее  отношение к реальной деятельности организации. Однако следует отметить, что все больше менеджеров начинают признавать антикризисный PR частью общего антикризисного менеджмента компании, причем очень важной его частью.

     Положение о том, что PR-департамент как часть  управленческого корпуса организации  должен быть допущен к процессу выработки  и принятия решений по преодолению кризисной ситуации, многим руководителям уже не представляется спорным.

     Чем больше полномочий получает PR-служба компании, тем больше ответственности на нее  ложится. Способность PR-специалистов эффективно действовать именно в кризисе - один из важнейших факторов, которые следует учитывать при подборе и подготовке персонала либо при выборе внешнего PR-консультанта.  
 

1. Антикризисный PR во внешнем управлении.

     1.2 Внутренняя и внешняя среда организации.

      Все виды экономической деятельности подвержены кризисным ситуациям и поэтому необходимо быть готовым к их проявлениям. Самая неверная реакция на кризис – это надежда на то, что никто не узнает о произошедшем и отсутствие каких-либо предпринимаемых действий. Такую манеру поведения можно назвать «страусиной политикой». Следствием такой позиции является запоздалый ответ на сложившуюся ситуацию, то есть реакция на кризис после того как информация стала достоянием общественности.

      В таком случае общение организации  с обществом и СМИ носит  оборонительный характер и компания выглядит оправдывающейся и виноватой. Это наносит серьезный урон репутации, образу компании на рынке. Таковы следствия «страусиной политики». Поэтому одним из руководящих принципов антикризисного PR является отказ от подобного поведения. Меры антикризисных коммуникаций должны носить активный, а не оборонительный характер.

     При разработке антикризисной стратегии  необходимо, прежде всего, определить заинтересованные лица и их интересы.

     Заинтересованные  лица – любая группа людей, которая может повлиять на благополучие организации (наемный персонал, управляющие, акционеры, потребители, поставщики, кредиторы, СМИ, местные жители, местные власти, надзорные органы и др.). Заинтересованных лиц можно разделить на представителей внутренней и внешней среды (см. таблицу 2.1.). 
 
 

     Таблица 2.1.

     Классификация заинтересованных лиц  организации 

 

     Далее необходимо определить сегменты, которые затронул кризис. Наиболее сложная ситуация, если кризис охватил все сегменты.

     Работа  с внутренней средой

     В первую очередь нужно разъяснить сотрудникам, что кризис носит временный характер и таким образом предотвратить панику. Паника в условиях кризиса недопустима и означает гибель компании. 

     Следующим этапом будет разработка стратегии  фирмы по выходу из кризиса. Стратегия  разрабатывается антикризисной командой совместно с топ-менеджерами. Команда разработчиков работает в сжатые сроки, при весьма ограниченных ресурсах. Готовую антикризисную стратегию необходимо разработать в течение 3-7 дней, иначе она будет неактуальна.

     Затем необходимо провести презентацию стратегии  по выводу организации из кризиса. Каждый сотрудник должен четко понимать сложившуюся ситуацию и полную прозрачность действий. При этом надо учитывать, что каждый сотрудник является своеобразным пресс-секретарем компании в кризисной ситуации.

     Несомненно, что в любой организация есть определенные сотрудники "официально" уполномоченные говорить от имени организации. Если репортеру потребуется информация, то его вопросы будут адресованы пресс-секретарю организации,  но это не предотвращает утечки сведений от вашего секретаря, молодого специалиста или менеджера. Поэтому важно в течение кризисной ситуации планировать коммуникации, формулировать ключевые сообщения не только для сотрудников, но также и для тех, кто близок к организации, например, консультантов и основных потребителей. Они – одни из первых, с кем будут беседовать журналисты.

     Целесообразно разработать рекомендации для подготовки сотрудников к общению с представителями  внешней среды в кризисной  ситуации, включающие следующие направления:

1. Разработка одного - трех ключевых сообщений о кризисной ситуации, которые будет достаточно просто понять, запомнить и использовать. В чрезвычайной ситуации сообщения могут быть не чем иным как обнадеживающими заявлениями, типа "все под контролем, никаких комментариев", " наша текущая деятельность не затронута происшедшим ", "мы были готовы к этому, все идет по плану " или "мы - отличная компания, и я горд, что работаю в этой компании.
2. Установление тесного контакта между сотрудниками и представителями  руководства компании, которые обязаны информировать их о происходящем. В личной беседе  фраза «мы заботимся о Вас» звучит гораздо убедительнее, чем в бюллетене или информационном сообщении, хотя иногда письменные коммуникации - единственный путь общения. Нежелательно, чтобы сотрудники получали информацию о ситуации в организации из СМИ.
3. Определение лучших "неофициальных пресс-секретарей" и «свободных орудий".

• первые - это служащие, зарекомендовавшие себя лояльными, понимающими, когда можно говорить, а когда нужно молчать, и кем восхищаются их коллеги; если они чувствуют, что получают точную информацию и о них заботятся, то передадут это чувство другим сотрудникам наряду с ключевыми сообщениями, которые подготовит руководство организации.
• «свободные орудия» - это те сотрудники, которые не знает, когда надо молчать, иногда бывают недовольными, иногда рьяно лояльными – они сообщают не только факты, но и слухи и инсинуации. Во время кризиса, такие сотрудники должны получать сглаженную, но верную информацию и/или должны быть хорошо изолированы от чувствительной информации.

4. Создание системы управления слухами. Необходимо обеспечить способы, по средствам которых персонал сможет задавать вопросы и получать быстрые ответы. Рекомендуется назначить сотрудников, которым больше доверяют (из белых или синих воротничков), кто ответит на вопросы и затем получит ответы от кого-то из официальной антикризисной команды. Важно также иметь анонимное средство для вопросов, типа информационного табло, на котором размещаются ответы на анонимные вопросы, отправленные по почте. Все служащие должны иметь возможность использовать любой метод связи без опасения репрессий. Практика показывает, что успешное выполнение программы по внутренним коммуникациям эффективнее, чем большинство внешних коммуникаций, В тоже время недостаток внутренних коммуникаций может полностью подорвать даже лучшую внешнюю стратегию организации. 
    
   

     Работа  с внешней средой

     В компании выявляются информационные потоки, которые проходят через секторы  аудитории, определенные на предыдущих этапах. Выбирается группа людей, имеющих право общаться со СМИ. Всему персоналу дается официальный запрет на внешние контакты. Назначается группа, занимающаяся постоянным мониторингом СМИ.

     Для ньюс-мейкеров готовятся специальные  материалы, в которых содержится статистическая информация, информация о фирме, сотрудниках, о сложившейся ситуации, а также готовые ответы на сложные вопросы. Например, вовсе не обязательно втягиваться в дискуссию и отвечать на провокационные вопросы. Достаточно использовать одну из заготовленных фраз, мягкий "перевод стрелок": "К сожалению, мне как непрофессионалу очень сложно судить, и я бы посоветовал вам обратиться в нашу PR-службу за более подробной информацией".

     2. Этические проблемы антикризисного PR

     В Кодексе Профессионального Поведения Канадского PR сообщества определяется такое профессиональное этическое поведение  PR менеджеров, которое можно выразить словами "честность, точность, целостность и правдивость". Однако, данное положение не в полной мере отражает  отношения, которые специалисты по PR организации должны строить с общественностью.

     Реальное  основание для определения общественной пользы и этического поведения содержится в условиях контрактов, которые заключаются между специалистами по PR и организацией. Другими словами, это согласие использовать  навыки для  продвижения интересов  клиентов, соблюдая закон, в обмен на соответствующее вознаграждение.

     В некоторых случаях истинный интерес  клиента может лежать в полной открытости и прозрачности, чтобы привлечь внимание к своей версии произошедшего. В таких ситуациях, требуется открытость и искренность

     Однако  в иных ситуациях интересы клиента  требуют, чтобы некоторые факты  никогда не становились достоянием общественности, для того чтобы минимизировать воздействие и продолжительность кризиса. Такую ситуацию часто называют «кризисным предотвращением и контролем повреждений». Как известно, это составляет большую часть работы специалистов по PR. И именно в этой услуге обычно нуждается работодатель.

     В кризисных ситуациях, когда реальная виновность клиента невелика, контроль повреждений должен быть, основным способом, которым можно легко продемонстрировать принцип "честность, точность, целостность и правдивость". (Например: кризис Tylenol, где компания казалась жертвой).

     В кризисных ситуациях, где реальная виновность клиента высока, использование метода контроля повреждения должно быть  выборочным: что, где и когда должно быть публично сказано  и должно ли быть сказано вообще. (Например, Bhopal или кризис Exxon Valdez).

     При этом контроль повреждений  требует, чтобы PR менеджер не разглашал факты, которые он может знать, которые действительно верны и важны для достижения "Истины", но их раскрытие может быть вредно для интересов клиента. Специалисты по связям с общественностью определяют такую ситуацию как "особая подача сообщений", что на практике означает «выборочная подача информации».  Естественно, это  служит интересам клиента и одновременно препятствует информированию общественности о реальном положении дел.