Антикризисные стратегии управления предприятием

Второе условие – в эту  команду должны входить профессионально  подготовленные к решению задач  оздоровления предприятия люди трех категорий:

1. адаптивные менеджеры, способные легко адаптироваться к изменениям во внешней среде и нововведениям в организации, готовые взять на себя дополнительные функции, права и полномочия, мобилизовать сотрудников на выполнение, возможно, несвойственных задач кризисного и инновационного периода, снимать социально-психологическое напряжение в коллективах, вести разъяснительную работу;
2. квалифицированные специалисты, способные решать организационно-технологические, экономические и финансовые задачи инновационного и антикризисного характера;
3. маркетологи (руководители и специалисты), обладающие информацией, связями, профессиональными знаниями и умениями, необходимыми для динамичного изучения спроса, поиска и освоения новых ниш и торговых связей.

Третье условие – готовность к командной работе.

Таким образом, в задачи руководителя предприятия, как и внешнего управляющего, входят:

• выявление менеджеров и специалистов, профессионально способных и готовых к командной работе по оздоровлению предприятию;
• приведение в согласование личных интересов членов команды и общих целей организации;
• организация ускоренной целевой подготовки менеджеров и специалистов, ориентированной на решение определенных задач программы оздоровления;
• выявление расхождений в профессиональной оценке проблем и путей их решения, использование механизма согласования и коллективного процесса принятия решений;
• мобилизация членов команды на достижение общих целей выживания и развития организации.

Кадровый потенциал характеризует  ценность «человеческих ресурсов» предприятия.

Известный авторитет в области  менеджмента, Ли Якокка, заявляет, что хозяйственные организации можно, в конечном счете, свести к трем характеристикам: люди, продукт и прибыль, но на первом месте всегда – люди.

Кадровый потенциал кризисного предприятия представляет ценность, как для самой организации, так и для внешних инвесторов, возможных покупателей обанкротившегося предприятия и кредиторов.

Кадровый потенциал является важнейшим фактором выживания для организации.

Группы кадров для возможной профессионально-личностной оценки:

1. Классные специалисты, имеющие изобретения, знающие всю технологию производства или уникальную технологию, владеющие секретом, дипломанты конкурсов и т.п.
2. Высококвалифицированные работники, результаты труда которых составляют основной вклад в результаты деятельности предприятия.
3. Разработчики идей, лица, обладающие высоким уровнем стратегического и инновационного мышления.
4. Так называемая внутрифирменная управленческая «элита» (команда профессиональных менеджеров).
5. Лица, имеющие личные связи в инстанциях и способные существенным образом отстаивать интересы предприятия в органах различных ветвей власти, финансово-кредитной сфере, СМИ и т.д.
6. Конфликтующие личности, являющиеся причиной ухудшения морально-психологического климата и возникновения конфликтных ситуаций.
7. Лица, составляющие так называемый кадровый балласт предприятия, т.е. те работники, не имеющие видимых перспектив развития и обучения до требуемого уровня.

Кризисная ситуация на предприятии  сопровождается повышением социально-психологической напряженности в коллективе. Чаще всего, кризис, вызванный неплатежеспособностью, сопровождается затянувшимся периодом невыплаты или несвоевременной выплатой заработной платы, неоплачиваемыми вынужденными отпусками, и это, естественно, порождает недовольства и тревожные ожидания.

Сообщение о том, что на предприятие  назначен внешний управляющий, способно усугубить социальную напряженность.

Основные причины, усиливающие  социальную напряженность:

1. неинформированность и неопределенность;
2. социальная незащищенность;
3. незнание своих прав на социальные гарантии и социальную защиту;
4. тревожные ожидания негативных перемен и др.

Перед руководителями кризисного коллектива, как правило, стоят две группы задач, связанных со снижением социальной напряженности:

1. обеспечение социальных гарантий и социальной защиты персонала;
2. снижение социально-психологической напряженности в коллективе, вызванной неопределенностью и неинформированностью.

Решение первой группы задач в основном связано:

• с выплатами задолженности по заработной плате и компенсациям;
• с организацией переподготовки высвобождаемых и переводимых на другую работу сотрудников;
• с содействием в трудоустройстве высвобождаемых работников;
• с мерами соцзащиты части высвобождаемых неконкурентоспособных работников на рынке труда (лиц пенсионного и предпенсионного возраста, инвалидов и др.).

Вторая группа задач: снижение социально-психологического напряжения в коллективе – связана, прежде всего, с планомерной, широко развернутой разъяснительной работой и подготовкой персонала к планируемым нововведениям. В процессе этой работы персонал предприятия должен пройти четыре ступени готовности к нововведениям: понять, принять, освоить и развивать.

4. Финансовый менеджмент неплатежеспособного предприятия

В условиях применения реабилитационных процедур к неплатежеспособному предприятию одним из важнейших и первоочередных мероприятий является реорганизация системы управления финансами. Естественно, главным является изменение содержания финансовой деятельности, однако немаловажное значение имеет и рациональная организация финансовой службы. Принципами построения такой службы являются: выделение наиболее существенных участков финансовой работы, совмещение в одном участке родственных направлений финансовой деятельности, обеспечение прямого выхода на руководителя финансовой службы. Поскольку в условиях кризисного состояния предприятия автоматически возникает вопрос о сокращении персонала, в первую очередь непроизводственного, наиболее важным аспектом применительно к финансовому сектору становится создание малочисленного и эффективного подразделения, ориентированного на решение актуальных задач современными методами управления.  

В любом случае, критерием рациональности финансовой службы предприятия является эффективность финансовой работы.

Рационально построенная финансовая служба предприятия в условиях кризиса  должна отвечать следующим первоочередным требованиям:

1. Максимально эффективное управление долгами, включая:

• составление реальных графиков погашения долгов при одновременном принятии эффективных мер по взысканию долгов с дебиторов, переоформлению этих долгов в более ликвидные инструменты (векселя с гарантиями оплаты, залоговые обязательства, облигации, обыкновенные и привилегированные акции), по переуступке или продаже долгов, зачетам взаимных требований с дебиторами;

• реструктуризацию, конвертацию и капитализацию кредиторской задолженности с целью улучшения структуры баланса предприятия. Решение этой задачи может достигаться путем превращения кредиторской задолженности в облигационные займы с отдаленными сроками погашения на выгодных для кредиторов условиях (повышенные проценты, значительный дисконт, дополнительная разовая премия по истечении сроков займа), путем обмена долговых обязательств на высокодоходные привилегированные акции или на значительные  (вплоть до контрольных) пакеты обыкновенных акций, путем предложения кредиторам войти долговыми обязательствами предприятия в договор простого товарищества, при осуществлении определенных коммерческих проектов и т.п. 
2. Формирование бездефицитных финансовых планов по текущей деятельности, согласованных с планами производства и реализации продукции (работ, услуг), продажи части имущества, доходов и расходов по внереализационным операциям.   

3. Нахождение наиболее дешевых источников финансирования при максимальном использовании гарантий, поручительств, залогов; формирование оптимальной структуры капитала (структуры пассивов) с точки зрения его минимальной стоимости.

4. Эффективное управление капиталом – эмиссия и размещение ценных бумаг, помещение временно свободных средств в высоколиквидные активы, проведение операций с уставным капиталом при реструктуризации предприятия.
5. Управление оборотным капиталом, направленное на выполнение производственных задач при минимальных размерах текущих запасов и затрат. Организация выгодных для предприятия зачетно-бартерных схем расчетов в условиях дефицита денежной наличности; принятие эффективных решений по обращению дебиторской и кредиторской задолженности, с учетом того, что кредиторская задолженность – это неофициальные кредиты, выданные предприятию, а дебиторская задолженность – это такие же кредиты, выданные предприятием.
6. Управление основным капиталом, направленное на максимальное сокращение действующих основных фондов, участвующих в выполнении производственной программы, их консервация, реализация и ликвидация. Гибкая амортизационная политика, призванная обеспечить маневрирование между стремлением иметь свободные денежные ресурсы и необходимостью снижения затрат на производство.
7. Обоснованная дивидендная политика, сочетающая, с одной стороны, резервирование и рефинансирование прибыли с целью поддержания производства и, с другой – выплату максимально возможных дивидендов для расчетов с акционерами из числа бывших кредиторов и для укрепления доверия к предприятию, переживающему кризис.
8. Организация действенного финансового контроля в контакте с внутренним аудитором; работа с внешними аудиторскими фирмами и государственными органами, осуществляющими финансовый контроль по соответствующим направлениям; подготовка, принятие и исполнение решений по результатам внутренних и внешних проверок.

Для находящихся в кризисе (в  стадии применения процедур банкротства) предприятий выбор между достижением  приемлемой рентабельности и обеспечением финансовой устойчивости должен делаться в пользу последнего.

Предприятие может быть прибыльным по данным бухгалтерского учета, и одновременно, испытывать значительные затруднения в оборотных средствах (прежде всего, в денежных), что грозит ему банкротством. В то же время можно выпускать убыточную продукцию и при этом, успешно реализуя ее, т.е. обеспечивая денежные поступления, некоторое время исправно выполнять свои платежные обязательства, что отодвигает вопрос о банкротстве. Ясно, что в первом случае причиной возможного банкротства будут непомерные отвлечения за счет прибыли, вызванные либо неразумной финансовой политикой предприятия, либо несоразмерной нагрузкой на прибыль со стороны налоговой системы и кредитных институтов. Во втором случае, сохранение платежеспособности при убыточном производстве предопределяется разрывом во времени между моментом поступления денег за реализованную продукцию и моментом осуществления всех причитающихся платежей, а также возможностью пролонгировать некоторые платежные обязательства.

Безусловно, на более или менее  длительную перспективу финансовая устойчивость возможна только при достаточной  рентабельности производства, а прибыльность и рентабельность – только при  условии финансовой устойчивости предприятия. Однако, при решении краткосрочных задач текущего периода финансовой управляющий обязан сделать выбор в пользу одного из этих двух факторов – прибыльности или финансовой устойчивости, так как с позиций тактики управления финансовыми потоками они находятся в диалектическом противоречии.

Собственники кризисного предприятия, руководствуясь логикой и здравым  смыслом, не должны возражать против мер, направленных на повышение финансовой устойчивости в ущерб быстрому получению прибыли. Ведь в случае банкротства предприятия они рискуют всем вложенным капиталом, поскольку российское законодательство лишает их возможности более или менее существенно влиять на условия распродажи имущества. Следовательно, в этом случае у них остаются самые минимальные шансы на получение какой-то части ликвидационной стоимости этого имущества.

5. Антикризисная инвестиционная политика

Антикризисное управление предприятием в условиях рыночной экономики требует  высокого качества управления рисками, которые наиболее четко проявляются  в инвестиционной стратегии.