Антикризисные стратегии управления предприятием

При высокой оборачиваемости средств, причины экономического кризиса заключаются в рентабельности товара. Если объем продаж уменьшается, причину следует искать в реализации продукции. Дальнейшие вопросы связаны с наличием запасов готовой нереализованной продукции, потребительскими свойствами товара, ценовой политикой и системой распределения и продвижения товара. На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что выход из кризиса связан с устранением причин, вызвавших его, а сам процесс планирования этого выхода можно назвать стратегией и тактикой в антикризисном управлении.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. ОСНОВНЫЕ СТРАТЕГИИ АНТИКРИЗИСНОГО    УПРАВЛЕНИЯ

 

1. Маркетинговая стратегия антикризисного управления предприятием

Одним из главных принципов маркетинга в стратегии антикризисного управления является производство (реализация) таких товаров, которые считаются наиболее ходовыми на рынке и приносят основную массу прибыли.

В этой связи, целями данной курсовой работы являются:

• изложение основных стратегических концепций маркетинга;
• освещение подходов к планированию ассортимента выпускаемых товаров;
• представление о формах организации процесса товародвижения;
• рассмотрение основных подходов к ценообразованию на товары;
• изложение основных задач и содержания комплекса маркетинга в бизнес-плане предприятия.

Маркетинговая стратегия предприятия в период осуществления процедуры финансового оздоровления направляется на максимальную адаптацию производственно-сбытового процесса к требованиям рынка.

Суть антикризисной маркетинговой  стратегии заключается в выдвижении наиболее важных целей в области производственной, ценовой, сбытовой политики и определении генеральных направлений деловой активности предприятия.

Стратегическое планирование –  важнейшая составная и неотъемлемая часть процесса управления предпринимательской  деятельностью предприятия, находящегося в состоянии кризиса. Результатом планирования являются установление долгосрочных целей и мер по их реализации.

Прерогатива в стратегическом маркетинговом  планировании принадлежит высшему  руководству фирмы.

В основе маркетинговой стратегии лежат следующие важнейшие концепции:

• выделение конкретных целевых рынков (сегментация рынка);
• выбор целевых рынков;
• выбор методов выхода на рынок, закрепления на нем или ухода с него;
• выбор средств маркетинга;
• выбор времени выхода на рынок либо ухода с него.

Концепция сегментации исходит  из того, что каждый сегмент рынка  отличается разными возможностями  сбыта продукции в связи с  тем, что потребности и спрос  различных групп покупателей  неодинаковы.

Единых способов сегментации рынка  не существует. В каждом конкретном случае необходим творческий подход в решении этой проблемы. Если фирма ставит цель быть лидером на одном рынке, то такая стратегия называется односегментной концепцией, если на нескольких рынках и сегментах, то – многосегментной концепцией.  

Чтобы сегмент рынка был привлекательным для фирмы, он должен быть достаточно емким, иметь перспективы роста, т.е. на нем не должно быть сильной конкуренции, но зато имелись бы неудовлетворенные потребности и спрос на продукцию компании.

Стратегия выхода или закрепления фирмы на рынке может быть осуществлена путем приобретения акций других фирм, собственного развития или сотрудничества с другими фирмами.

Преимущество выхода или закрепления  на рынках путем сотрудничества с  другими фирмами заключается в том, что возможные убытки распределяются между всеми участниками, уменьшая риск для каждой отдельной фирмы, а также в том, что появляются возможности использования опыта и ресурсов всех участников, сотрудничающих в данном проекте.

В концепции стратегии выхода или закрепления предприятия на рынке при выборе маркетинговых средств нередко исходят из того, что на покупателя чаще всего воздействуют факторы, связанные с собственно товаром, местом реализации, способом продвижения товаров на рынок и ценой товара.

В успешном претворении стратегического  замысла фирмы существенное значение имеет выбор наиболее подходящего  времени выхода предприятия на рынок, а в условиях кризиса – сокращение доли предприятия на рынке либо уход с данного рынка.

Маркетинговая антикризисная программа наряду с мерами по достижению долгосрочных стратегических целей включает вопросы планирования деятельности предприятия и на более близкую перспективу. В отличие от стратегического планирования, планирование на близкую перспективу заключается в том, что стратегическое планирование осуществляется в условиях значительной неопределенности, а планирование на близкую перспективу базируется на более определенных параметрах.

Непременным условием реализации маркетинговой  стратегии и тактики является установление систематического контроля, заключающегося в определении того, насколько близко ориентированы продукция, ресурсы и цели фирмы на те рынки, которые представляют для нее наилучшие возможности.

Приоритеты маркетинговой стратегии  и тактики предприятия в период осуществления процедуры финансового оздоровления обуславливаются множеством факторов, в том числе и особенностями конъюнктуры рынка.

Планы развития фирмы в средне- и долгосрочной перспективе должны основываться на хорошо продуманной стратегической программе обновления ассортимента продукции. Для сохранения своего положения на рынке и необходимого уровня рентабельности фирма должна быть готова к замене производимых (реализуемых) товаров новыми товарами еще до того, как они заканчивают на рынке свой жизненный цикл.

Под обновлением (инновацией) ассортимента понимается выпуск (продажа) принципиально  новых товаров в технологическом  отношении или предназначенных  для удовлетворения новых потребностей рынка. Разработка новой продукции  влечет за собой исключение из производственной программы или уменьшение выпуска морально устаревших товаров, что является составной частью стратегии фирмы в организации производственно-сбытовой деятельности.

Важными в поиске идей новых рыночных продуктов являются собственные научные исследования и разработки, которые могут позволить себе лишь достаточно крупные фирмы.  Научные исследования и разработки служат определенной гарантией продолжительного существования фирмы, роста объема товарооборота и, не в последнюю очередь, повышения конкурентоспособности на рынке.

На этапе финансового оздоровления предприятия наряду с поиском  новых видов продукции для  внедрения в производство может быть целесообразным изыскание путей удешевления уже выпускаемых изделий и, тем самым, не только закрепление предприятия на завоеванном сегменте рынка, но и его расширение, и увеличение прибыльности производства продукции.      

Кроме сбалансированности поставленных задач с финансовым обеспечением возможности их реализации, важнейшим требованием при разработке маркетинговой части бизнес-плана финансового оздоровления предприятия является убедительность обоснования экономического эффекта, ожидаемого в результате реализации данного проекта.

Главной задачей разработки маркетинговой  программы бизнес-плана является необходимость предусмотрения мер по предотвращению кризисных ситуаций в деятельности предприятий еще на стадии планирования, а в случаях их возникновения – мер по уменьшению разрушительного действия и, тем самым, снижению риска банкротства. Среди этих мер следует особо отметить:

• исследование рынка и прогнозирование его емкости, а также реалистическую оценку доли предприятия на нем;
• дифференциацию средств, вкладываемых в различные виды деятельности, продукты и т.д.;
• разработку многовариантных планов действий с учетом возможных ситуаций на рынке;
• систематическое проведение SWOT⁷-анализа и использование его результатов в выборе конкурентной позиции на рынке;
• наличие заключенных контрактов на поставку комплектующих изделий и реализацию готовой продукции;
• продажу незавершенного строительства, излишнего оборудования и материалов;
• внедрение прогрессивных технологий, механизацию и автоматизацию производства;
• планы по сокращению дебиторской задолженности;
• реструктуризацию долгов предприятия путем преобразования краткосрочных задолженностей в долгосрочные;
• оценку рисков на различных стадиях реализации проекта и разработку мероприятий по их предупреждению и страхованию.

 

2. Организационно-производственный менеджмент на неплатежеспособном предприятии

В структуре антикризисного менеджмента  организационно-производственный менеджмент занимает стержневое, связующее место, поскольку является базой для  деятельности всех структурных элементов  управления предприятием вне зависимости  от его организационно-правовой формы.

Антикризисный менеджмент включает следующие блоки (элементы):

1. Диагностику финансового состояния:
• оценку бизнеса: недвижимости, земли, машин и оборудования, ценных бумаг, нематериальных активов, в том числе интеллектуальной и иной собственности;
• анализ финансового состояния.
2. Маркетинг.
3. Инвестиции:

• собственные;

• привлеченные.

4. Управление персоналом:

• административным;
• производственным.

5. Производственный менеджмент (оперативное управление производством).

6. Реорганизационно-ликвидационные процедуры:

• внешнее управление имуществом;

• досудебная санация (финансовое оздоровление);
• принудительная ликвидация;
• добровольная ликвидация.

Основным организационным механизмом реформирования и оздоровления предприятий, в том числе неплатежеспособных, вне зависимости от их организационно-правовой формы является реструктуризация, т.е. процесс структурных изменений ресурсов предприятия (материальных и нематериальных) с целью повышения его эффективности и устойчивости в условиях рынка⁸.

Общим принципом, который должен быть положен в основу реструктуризации предприятия, является принцип наилучшего и наиболее эффективного использования имущества и (или) прав на него (включая нематериальные активы), который определяет что разделяет или объединяет имущество и (или) права на него, таким образом, чтобы стоимость данного имущества и прав на него возрастала. Иными словами, чтобы возрастала прибыльность от предпринимательской деятельности предприятия, свидетельствующая об эффективном использовании имущества и (или) прав на него.   

Для восстановления эффективной производственной деятельности предприятия, оказавшегося в кризисной ситуации (по причине неплатежеспособности), могут быть использованы организационные механизмы оздоровления, предусмотренные законодательством, в том числе:

• перепрофилирование производства, конверсия и др.;
• закрытие (ликвидация) нерентабельных производств;
• исполнение обязательств собственником имущества предприятия или третьими лицами (в том числе арбитражными управляющими);
• приватизация имущества предприятия путем:
• продажи части имущества;
• продажи предприятия, как имущественного комплекса (земельных участков, зданий, сооружений, оборудования, инвентаря, сырья, продукции, прав требования), а также неимущественных прав на обозначение продукции, работ и услуг (фирменное наименование, товарные знаки, знаки обслуживания), других исключительных прав, кроме прав и обязанностей, которые не могут быть переданы другим лицам;
• внесения имущества в уставные капиталы хозяйственных обществ;
• и иные механизмы.