Антикризисные стратегии управления предприятием

Антикризисный организационно-производственный реинжиниринг – радикальный пересмотр и перестройка всех направлений деятельности предприятия, являющийся приоритетным управленческим механизмом на кризисном предприятии в современных условиях. Существует различные организационные механизмы, позволяющие смягчить кризисную ситуацию на производстве или решить вопрос неплатежеспособности предприятия без применения процедур банкротства.

Проблемы разрешимы посредством  применения известных форм организации  управления промышленного производства, таких, как холдинги и трасты, которые позволяют создать условия для эффективной деятельности предприятий, функционирующих в форме корпораций. Например, холдинги зарекомендовали себя как достаточно эффективные формы производственного управления, позволяющие не только консолидировать и мобилизовать производственные возможности объединения, но и оперативно маневрировать производственными мощностями предприятий – участников холдингов и даже управленческим и производственным персоналом, что возможно обеспечить посредством заключения мирового соглашения.

Образование холдингов приводит к  созданию объединений юридических  и физических лиц, подразумевающих  жесткий административный контроль. В этом случае предполагаются меры государственного регулирования неплатежеспособных предприятий с целью восстановления их платежеспособности: реструктуризация задолженности предприятий – участников холдинга перед государством, как одним из основных кредиторов. Другим организационным способом повышения эффективности промышленного производства, решения кризисных проблем в промышленности в настоящее время считается формирование финансово-промышленных групп (ФПГ), консолидирующих производственный потенциал участников.

Создание ФПГ как инструмента  концентрации инвестиционных ресурсов базируется на индивидуальной основе с предварительной экспертизой проектов организации совместного использования промышленных потенциалов в отраслях производства, имеющих ключевое значение для преодоления кризисных явлений в экономике и социальной сфере.

При реализации процедур внешнего управления целесообразны организация и развитие различных форм лизинга, в связи с ограниченными финансовыми ресурсами предприятий при кризисе платежей, что снижает возможности закупки ими необходимого оборудования и других технических средств, в целях технологического переоснащения.

Лизинг освобождает предприятия-должников от необходимости накапливать крупные денежные средства в течение длительного времени, предоставляет возможность приобретения необходимого оборудования в аренду при сравнительно малой начальной сумме денежных средств, с последующим при необходимости выкупом его по остаточной стоимости.

Необходимость организации и проведения научно-технических исследований и  конструкторско-технологических работ  в процессе антикризисного управления производством связана с решением трех основных задач:

1. определение вида конкурентоспособной продукции для постановки на производство;
2. определение источников и размеров инвестиций;
3. определение места производства продукции.

Вопрос научного обоснования производства продукции в кризисных условиях напрямую связан с отраслевыми и технологическими особенностями, проблемами реструктуризации и реконструкции производств, созданием принципиально новых технологических и производственных мощностей для выпуска конкурентоспособной продукции.

Стратегия антикризисного управления производством заключается в разработке и реализации программ обновления технологий для удовлетворения потребностей производства и обеспечения спроса на продукцию предприятия, в подготовке и переподготовке управленческого и производственного персонала требуемой квалификации.

Антикризисное управление должно строиться  на основе принципа избирательности, подразумевающего учет основных, в том числе рыночных, показателей деятельности предприятия, таких, как:

1. общественная значимость предприятия;
2. спрос на производимую продукцию, определяющий ее конкурентоспособность;
3. технологический уровень предприятия (использование собственных ноу-хау, обеспечивающих высокое качество выпускаемой продукции);
4. наукоемкость производства в целом;
5. состояние производственных мощностей и фондов;
6. потенциальная способность к созданию своего места на рынке.

Разработка новой конструкторской  и технологической документации на конкурентоспособную продукцию  или ее адаптация к условиям производства на кризисном предприятии должны рассматриваться, в том числе, и в связи с имеющимися производственными мощностями, подлежащими реструктуризации. В соответствии со статей 95 Закона РФ «О несостоятельности (банкротстве)», на предприятии должны проводиться постоянные прикладные исследования, направленные на модификацию уже выпускаемой продукции, новые конструкторские и технологические разработки, с целью повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции⁹.

Научно-техническая политика предприятия строится на базе имеющихся нематериальных активов (интеллектуальной собственности): патентов, и авторских свидетельств на изобретения, рационализаторских предложений, научно-исследовательских разработок, конструкторских и технологических проектов, а также лабораторно-исследовательской и конструкторско-технологической базы.     

Экономическая эффективность использования  нематериальных активов является определяющим показателем при принятии управленческих решений по выводу предприятия из кризисного состояния.

Положительный эффект, в процессе вывода предприятий из кризисного состояния и производства конкурентоспособной продукции (услуг), может быть обусловлен повышением уровня использования нематериальных активов предприятия.

При решении антикризисных задач, одним из основных показателей эффективности производственной деятельности предприятия может быть уровень использования нематериальных активов в производстве и сбыте продукции (услуг).

Другим существенным для производства признаком может являться инвестиционная привлекательность нематериальных активов предприятия, которая определяет их ликвидность и степень инвестиционного риска.

Следует отметить, что высокая инвестиционная привлекательность нематериальных активов зачастую приводит к завышению их стоимости в имуществе предприятия в процессе проведения антикризисных программ и снижению показателей текущей ликвидности, что, в свою очередь, может привести к обратному эффекту и подвести предприятие под неплатежеспособность.

Только высокие технологии, обеспечивающие выпуск конкурентоспособной продукции, могут обеспечить выполнение реальной антикризисной программы (технологический реинжиниринг).

В настоящее время, ситуация, при  которой изготовленная продукция, а иногда и предприятие-изготовитель могут остаться невостребованными - явление не редкое.

Промышленное производство характеризуется  высоко ресурсо-, энерго-, металло- и  трудоемкостью. Уровень технологической  оснащенности промышленного производства возрастает медленно, технологическое  отставание усиливается, производительность труда падает. Все это характерно для производств оборонных отраслей или узкоспециализированных производств, не приспособленных к резкому изменению профиля выпускаемой продукции, с не переналаживаемым специализированным парком оборудования (например, роторно-конвейерные линии по производству патронов, снарядов или текстильное оборудование по производству текстильной продукции на основе только хлопка и т.п.). Из-за отсутствия заказа или сырья такие производства зачастую останавливаются и требуют радикального изменения бизнеса. В силу инерционности любого производственного процесса, предприятие становится «заложником» узкой специализации и попадает в разряд неплатежеспособных. Парк оборудования требует полного обновления, замены. Такие предприятия являются «технологическими» банкротами. Для поддержания процесса производства таких предприятий нужна полная реструктуризация. Реструктуризация – неизбежный процесс при проведении процедур банкротства.

Разделяют внешние и внутренние факторы, влияющие на производственный процесс.

К внешним относятся:

• жизненный цикл продукции;
• запасы производственных мощностей;
• наличие внешней производственной кооперации;
• возможность перехода производства на новый вид сырья, материалов и комплектующих изделий, расширения ассортимента выпускаемой продукции, обеспечения запасными частями и инструментом, повышения качества продукции при одновременном снижении затрат.

К внутренним факторам, оказывающим  влияние на производственный процесс, относят структуру предприятия, производственный график, штатное расписание производственного персонала, систему оплаты труда, накладные расходы и т.д.

Наиболее  активными внутренними факторами являются уровень механизации и автоматизации производственных процессов, высокий удельный вес обслуживающего персонала по отношению к основным рабочим, зависимость уровня заработной платы от конечного результата, повышение образовательного уровня производственного персонала и улучшение условий труда (санитария и гигиена, техника безопасности и охрана труда).

Неконкурентоспособное производство является первопричиной  несостоятельности (банкротства) промышленных предприятий, основанием для принятия практических мер по изменению структуры  производства и менеджмента. Такие действия могут осуществляться лишь при наличии реальной возможности восстановить платежеспособность с целью продолжения деятельности предприятия путем осуществления оперативных организационно-технических и экономических мероприятий, сведенных в производственную программу неплатежеспособного предприятия.

Одним из методов оздоровления производства может быть предлагаемая Законом  «О несостоятельности (банкротстве)»  процедура досудебной санации, т.е. продолжение деятельности предприятия  путем оказания ему помощи со стороны  собственника и иных лиц.

В «Перечне мероприятий по восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности» не приводятся примерные организационные мероприятия, ориентирующие на вывод предприятия из кризиса. Специальные мероприятия могут быть предложены индивидуально только в процессе экспертизы и анализа сложившегося на предприятии кризисного состояния.

Ориентироваться при составлении  планов финансового оздоровления на «стоящие на балансе» основные производственные фонды, как в дальнейшем производстве, так и при их реализации в  случае конкурсного производства, следует с осторожностью. Это обстоятельство должно учитываться при формировании текущей производственной программы предприятия, которая рассчитывается на основании имеющихся производственных мощностей с учетом номенклатуры выпускаемой продукции, которая пользуется спросом в соответствующем сегменте рынка.

Реструктуризация и обновление производственных мощностей должны осуществляться только в результате проведения мероприятий по техническому и технологическому переоснащению, за счет реконструкции или расширения действующих объектов предприятия и строительства новых, на основании плана технического и технологического развития и организации производства.

Вывод предприятия из кризисного состояния, его реконструкция подразумевает  полную или частичную реструктуризацию и переоснащение производства. К реконструкции может относиться также строительство новых цехов и объектов того же предприятия, дальнейшая эксплуатация которых признана нецелесообразной.

3. Кадровая политика и управление персоналом в условиях кризиса

Кадровая политика в условия  кризиса  вынужденно трансформируется. Особенности ее реализации связаны с ограниченностью финансовых средств; неизбежностью организационных мер, связанных со свертыванием ряда программ социального развития и сокращением численности персонала; повышенной социально-психологической напряженностью в коллективе.

В период кризиса кадровая политика организации должна быть направлена на решение следующих задач:

1. формирование команды адаптивных менеджеров, способных разработать и реализовать программу выживания и развития предприятия;
2. сохранение ядра кадрового потенциала организации, т.е. менеджеров, специалистов и рабочих кадров, представляющих особую ценность для предприятия;
3. реструктуризацию кадрового потенциала предприятия;
4. снижение социально-психологической напряженности в коллективе;
5. обеспечение социальной защиты и трудоустройства высвобождаемых работников.

Основная цель руководителя предприятия  в кризисных условиях – не довести  неплатежеспособное предприятие до процедуры банкротства, обеспечить его выживание и развитие.

Его основная задача – разработать  и реализовать программу оздоровления и развития предприятия. Ни действующий руководитель, ни внешний управляющий не смогут это сделать без участия руководителей и специалистов предприятия.

Антикризисная команда – состав руководителей и специалистов, объединенных общей целью и интересами, связанных  с оздоровлением и развитием  предприятия, профессионально подготовленных и способных обеспечить достижение поставленной цели, готовых к сотрудничеству и взаимодействию. Формирование дееспособной команды – это первое условие кадровой политики предприятия.