Антикризисная кадровая политика

 В зависимости от  размера организации, состав подсистемы  изменяется: в малых организациях в одну подсистему включают функции нескольких подсистем, а в больших – функции каждой подсистемы выполняют отдельные подразделы. Комбинация этих подсистем уникальна для каждой организации и определяет ее специфику. Управление персоналом являет собой особенную сферу управления в связи со спецификой его объекта – человека.

Целями управления персоналом предприятия (организации) являются:

– повышение конкурентоспособности  предприятия в рыночных условиях;

– повышение эффективности  производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;

– обеспечение высокой  социальной эффективности функционирования коллектива.

Таким образом, эффективность  управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.

 

1.2 Управление трудовым коллективом в системе мер антикризисного управления предприятием

 

Управление не ограничивается сферой труда, технологией и экономикой производства. В социально-экономических  системах центральным элементом  являются человек, его интересы, потребности, ценности и установки. Именно люди оживляют, генерируют систему. Человек в организации выступает в качестве как объекта, так и активного субъекта управления. Персонал управления, будучи ядром системы, нуждается в постоянном, глубоко продуманном и обоснованном управленческом воздействии.

Антикризисное управление персоналом предполагает не только формальную организацию работы с персоналом (планирование, отбор, подбор, расстановку и т. п.), но и совокупность факторов социально-психологического, нравственного характера – демократический стиль управления, заботливое отношение к нуждам человека, учет его индивидуальных особенностей и пр.

Значительные перемены, наличие  кризисной ситуации в социальной, экономической, политической, духовной сферах Беларуси одновременно как расширяют  возможности, так и создают серьезные  ограничения для каждого человека, стабильности его существования и роста.

Антикризисное управление персоналом в таких условиях призвано учесть целый спектр вопросов адаптации  сотрудника к внешним и внутренним условиям функционирования и развития организации. Особое внимание должно уделяться анализу мотивационных установок, умению их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Сюда же следует отнести проблемы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, обеспечение безопасности персонала, разработку принципиально новых подходов к приоритету ценностей. [17, c. 46].

Главное внутри организации – работники, а за ее пределами – потребители  продукции. Важно повернуть сознание персонала к потребителю, а не к угождению начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к новатору, а не к заскорузлому механическому исполнителю; перейти к социальным нормам, базирующимся на прочном экономическом фундаменте, не забывая о духовности и нравственности.

Новые задачи не могут быть успешно решены традиционными кадровыми службами. Во многих, и, прежде всего, крупных, организациях создаются новые службы, системы управления персоналом. Система антикризисного управления персоналом представляет собой совокупность подсистем общего и линейного руководства, ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций и связей между ними.

Подсистема общего и линейного  руководства осуществляет: управление организацией в целом, управление функциональными  и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель (менеджер) организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

В состав системы управления персоналом входит целый набор» относительно самостоятельных функциональных подсистем: подсистема управления наймом и учетом персонала; подсистема управления трудовыми отношениями; подсистема обеспечения нормальных условий труда; подсистема управления развитием персонала; подсистема управления социальным развитием; подсистема развития организационной структуры управления; подсистема правового обеспечения управления персоналом; подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом (рис. 1.2).

Структура системы управления персоналом зависит от масштабов организации, ее территориального расположения, характера деятельности и других факторов. В малых и средних фирмах одна подсистема может выполнять функции нескольких функциональных подсистем, в предкризисных и кризисных условиях деятельности организации могут быть упразднены одни подсистемы и созданы другие с набором новых функций, возможны и иные структурно-функциональные преобразования.

Концепция антикризисного управления персоналом побуждает руководителей  организации сосредоточиваться на стратегических, перспективных направлениях работы с персоналом, таких, как массовая переквалификация сотрудников организации в связи с переходом на новые технологии; омоложение кадров путем привлечения молодых специалистов и стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не «вписывающихся» в систему новых требований и не способных освоить современные методы работы; разработка принципов трудоустройства сотрудников при их массовом высвобождении; привлечение широких слоев работников к участию в управлении организацией и пр.

Важным стратегическим направлением системы антикризисного управления персоналом является эффективное применение кадрового маркетинга.

 

Рисунок 1.1 – Состав системы управления персоналом организации

 

Другим стратегическим направлением антикризисного управления персоналом являются разработка и совершенствование профессиограмм, т, е. определение комплекса качеств, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на данную должность. В основе профессиограмм, или моделей должностей, лежит учет будущих потребностей в персонале той или иной квалификации и профессии, которые могут возникнуть в связи с ориентацией организации на новую стратегию развития.

Стратегической задачей антикризисного управления персоналом является также формирование надлежащей организационной культуры предприятия. Овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без освоения основ организационно-культурного подхода, дающего интегральное понимание процессов функционирования и развития различных типов организаций с учетом психологических и социально-экономических механизмов поведения людей в условиях сложных кризисных ситуаций.

Таким образом, управление персоналом – это совокупность целенаправленных действий руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений, включающих определение потребности в персонале в соответствии с целью и возможностями организации; планирование работы с персоналом (привлечение, отбор, подбор и высвобождение); расстановку и распределение персонала, его использование; исследование и оценку персонала; ротацию персонала, движение в системе управления, траекторию карьеры; развитие персонала, повышение квалификации, образования, компетенции, накопление опыта; мотивацию и стимулирование персоналу, создание благоприятных условий для эффективной деятельности. Антикризисное управление персоналом предполагает не только формальную организацию работы с персоналом (планирование, отбор, подбор, расстановку и т. п.), но и совокупность факторов социально-психологического, нравственного характера – демократический стиль управления, заботливое отношение к нуждам человека, учет его индивидуальных особенностей и пр.

 

 

 

 

 

 

1.3 Методика  оценки эффективности  управления  человеческими ресурсами на предприятии

 

Эффективность системы  управления человеческими ресурсами  зависит от результатов деятельности как службы управления персоналом, так и руководства организации  в целом.

 К основным критериям  оценки эффективности системы  управления человеческими ресурсами относятся:

- критерии оценки уровня организации работы и взаимодействия службы управления человеческими ресурсами с другими структурными подразделениями (соответствие программ, корпоративных стандартов и принимаемых кадровых решений нормативно-правовым актам, утвержденной кадровой политике и т.п.);

- критерии социальной эффективности системы управления человеческими ресурсами;

- критерии экономической эффективности системы управления человеческими ресурсами.

 При оценке эффективности  системы управления человеческими  ресурсами важно проанализировать  результаты работы кадровой службы. Аудит работы службы управления человеческими ресурсами - это оценка реализации стратегических и тактических целей кадровой политики, качества разработки корпоративных стандартов и их соблюдения, вклада кадровой службы в повышение социальной и экономической эффективности деятельности организации. Особенностью деятельности служб управления человеческими ресурсами в России является перестройка их организационной структуры в соответствии с изменяющимися стратегическими целями предприятий, резко возросшей ролью человеческого фактора в создании добавленной стоимости и, следовательно, возросшими возможностями влияния этих служб на результаты деятельности предприятий.

 В ходе анализа  работы кадровой службы выявляется  ее вклад в результаты деятельности компании и реализацию стратегических и тактических целей кадровой политики, а также наличие, качество и соблюдение программ, регламентов и стандартов в области управления человеческими ресурсами. Аудит позволяет определить социальную и экономическую эффективность системы управления человеческими ресурсами, наметить пути ее совершенствования.

 В ходе аудита  анализируются следующие основные  направления деятельности службы  управления человеческими ресурсами:

- разработка и согласование с высшим руководством организации кадровой политики и программ формирования, использования и развития кадров;

- доведение до менеджеров общей философии и стратегии кадровой политики организации;

- обсуждение с менеджерами существующих проблем в сфере кадровой политики и определение путей их решения;

- реализация программ укомплектования, использования и развития персонала в организации;

- методологическое обеспечение действующей в компании системы управления человеческими ресурсами;

- контроль за выполнением руководителями структурных подразделений и филиалов компании программ укомплектования, использования и развития кадров;

- обеспечение соответствия принимаемых менеджерами решений трудовому законодательству и стандартам организации в сфере кадровых вопросов;

- анализ эффективности кадровых решений по каждой из функций системы управления человеческими ресурсами;

- разработка мероприятий по совершенствованию кадровой политики в организации.

 Аудит деятельности  службы управления человеческими  ресурсами способствует выявлению ее сильных и слабых сторон в ходе реализации стратегических целей организации и решении задач в области кадрового управления. Результаты аудита позволяют разработать конкретные рекомендации по совершенствованию системы деятельности кадровой службы организации и ее основных компонентов.

 В качестве критериев  эффективности функционирования  службы управления человеческими  ресурсами можно использовать  следующие показатели:

- Соответствие уровня профессиональной подготовки специалистов и менеджеров службы управления персоналом сложности решаемых ими задач.

- Соответствие разработанных корпоративных стандартов (кадровой документации) трудовому законодательству.

- Соответствие разработанных корпоративных стандартов (кадровой документации) в сфере управления человеческими ресурсами стратегии кадровой политики.

- Количество судебных исков, связанных с обращениями сотрудников в суд на неправомерные кадровые решения, в том числе удовлетворенных судом.

- Количество обращений в комиссию по трудовым спорам на неправомерные кадровые решения, принятые службой управления человеческими ресурсами, в том числе с принятием решений в пользу обратившихся в комиссию.

- Оценка качества услуг, оказываемых службой управления человеческими ресурсами другим структурным подразделениям.

- Сроки и качество выполнения кадровой службой заявок, поступающих от других структурных подразделений.

- Уровень сотрудничества с менеджерами и сотрудниками других структурных подразделений.

Виды и содержание кадровой документации. Одним из показателей оценки работы службы управления персоналом является качество разработанной в организации кадровой документации. От качества установленного порядка оформления в организациях внутренних кадровых документов зависит как эффективность управления человеческими ресурсами, так и соблюдение требований трудового законодательства. В условиях отсутствия централизованно разработанного для коммерческих предприятий нормативного акта ведения всего комплекса деловой документации, организациям целесообразно разрабатывать корпоративные стандарты, ориентируясь на нормативные акты, регулирующие порядок ведения делопроизводства в органах исполнительной власти, а также относящиеся к документообороту нормативные документы министерств и ведомств, положения Трудового кодекса и включать в них следующие кадровые документы: