Управление затратами и его влияние на финансовые результаты деятельности предприятия (на примере ОАО "Старт")

На мой взгляд, поскольку управленческий учет по сегментам  деятельности служит, прежде всего, целям  контроля затрат по центрам ответственности, то представляется вполне достаточным  выделить для сегментов затраты, которые функционально связаны  с объемом выполненной ими  работы, а для служб управления – непосредственно зависящие  от их деятельности.

Детализация коммерческих и административных расходов по сегментам  деятельности предприятия создает  условия для повышения точности определения себестоимости производимой продукции. Повышение точности определения  себестоимости обеспечивается и  за счет того, что группировка затрат по сегментам деятельности позволяет  относить на отдельные виды продукции  те затраты, которые соответствуют  технологическому процессу их производства, т.е. строго определенному перечню  расходов по смете.

Таким образом, затраты  для улучшения осуществления  контроля за ними и для повышения  точности определения себестоимости  продукции должны по возможности  локализоваться, т.е. прямо распределяться по сегментам деятельности предприятия. В случае, если затраты совпадают  с одним видом продукции, то они  должны распределяться и по видам  работ.

Важнейшая процедура  системы внутреннего контроля –  учет расходов и доходов по соответствующим  центрам ответственности и центрам  затрат. Учет по центрам ответственности  позволяет формировать показатели, характеризующие вклад отдельных  подразделений и управленцев  в общий результат строительной организации. Руководитель центра затрат отвечает только за уровень затрат.

Производственно-финансовая деятельность организации включает в себя большое количество различных  хозяйственных операций. При этом конечный результат этой деятельности за отдельно взятый период также зависит  от множества факторов. Для эффективного управления необходимо иметь информацию об отдельных участках деятельности, знать, где именно поглощаются затраты и что обеспечивает организации наибольшую прибыль. Данная задача решается при установлении взаимосвязи затрат и доходов с действиями конкретных лиц, ответственных за самостоятельные участки деятельности организации. Таким образом, крупным организациям необходимо делегирование управленческих полномочий и установление конкретной индивидуальной ответственности за определенные участки работы. Разделение полномочий и ответственности между управленческим персоналом разного уровня способствует расширению возможностей и повышению эффективности управления организациям. Управление в режиме ответственности означает контроль и направление работы как со стороны управляющих – над выделенными участками работы, так и контроль над управляющими – со стороны вышестоящих уровней управления.

Процедура применения учета по центрам ответственности  в значительной степени подходит вспомогательным производствам, а  также филиалам строительной организации. Эти подразделения должны пользоваться большей самостоятельностью. Менеджерам необходимо ощущать себя предпринимателями, а не просто исполнителями. В числе вопросов, решаемых руководителями данных подразделений, должны быть: заключение договоров с другими организациями; открытие отдельного расчетного счета; подбор и ротация кадрового состава; получение ссуд и кредитов на реализацию целей, стоящих перед их подразделениями; установление размера оплаты труда и премий по итоговым результатам деятельности; внедрение и запуск новых видов продукции и услуг.

Условно можно выделить следующие центры ответственности:

центры затрат –  подразделения, менеджеры которых  отвечают только за определенные виды расходов, связанных с конкретным участком деятельности. При этом каждый центр затрат должен объединять производство однородных видов продукции, что  обеспечит сопоставимость показателей  и упростит распределение между  ними косвенных расходов. Один центр  ответственности может включать несколько центров затрат;

центры прибыли  – подразделения, в которых менеджеры  наряду с ответственностью за расходами  несут также ответственность  и за соответствующие этим расходам доходы. В центрах прибыли менеджеры, как правило, контролируют все компоненты деятельности своего подразделения, оказывающие  влияние на финансовый результат;

центры инвестиций – подразделения, являющиеся объектами  капиталовложений. Менеджеры центров  инвестиций отвечают за затраты, а также  за результаты инвестиционных процессов  и эффективность капиталовложений;

центры продаж –  подразделения, менеджеры которых  отвечают за объемы реализации продуктов  деятельности организации, обеспечение  заданной структуры продаж и затраты, связанные с процессом продажи. Обычно в качестве центров продаж выступают отделы сбыта или маркетинга.

Существенное значение имеет выделение конкретных центров  затрат или ответственности и  определение их функций и предоставленных  им полномочий (таблица 2.2.1). 

Таблица 2.2.1. Центр  ответственности ОАО «СТАРТ», их функции и полномочия

Сущность применения процедуры учета по центрам ответственности  заключается в том, что помимо целей ОАО «СТАРТ» возникают еще цели отдельных подразделений. Последние полностью должны соответствовать генеральным целям всего хозяйствующего субъекта. Следовательно, часть показателей формируется для применения принятия управленческих решений на уровне отдельных подразделений, а другая часть – руководством всей ОАО «СТАРТ». Таким образом, учетная информация распределяется по центрам принятия соответствующих управленческих решений.

Издержки производства лучше всего контролировать при  производственном потреблении ресурсов, т.е. там, где происходит производственный процесс или его обслуживание. В связи с этим для аналитической  детализации и группировки затрат решающее значение приобретают такие  объекты их учета, как места возникновения  затрат. Развитие учета по этим объектам определяет сегодня главное направление  совершенствования производственного  учета, контроля и управления формированием  издержек производства.

Места возникновения  затрат, как правило, представляют собой  структурные подразделения предприятия (цехи или участки производства), которые выделяются в самостоятельные  объекты учета. Такое выделение позволяет уже на начальном этапе бухгалтерского учета классифицировать издержки, возникающие в подразделениях предприятия, и обеспечивать дифференцированное распределение понесенных расходов на единицу продукции, необходимое для точного калькулирования себестоимости. По местам возникновения затрат организуют планирование, нормирование и учет издержек производства для контроля и управления затратами производственных ресурсов и углубления хозяйственного расчета.

Места возникновения  затрат являются объектами аналитического учета затрат на производство по элементам  производства и статьям себестоимости. Структурные подразделения определенным образом соподчинены, например «цех – участок – бригада», поэтому  и аналитический учет по местам возникновения  затрат должен строиться по иерархическому принципу.

По отношению к  процессу производства места возникновения  затрат ОАО «СТАРТ» можно классифицировать как производственные, обслуживающие и условные:

·        к производственным относятся цехи, участки, бригады;

·        к обслуживающим – отделы и службы управления, склады, лаборатории и т.п.;

в условных местах возникновения  затрат возникают не связанные с  конкретными структурными подразделениями  затраты, которые следует группировать как самостоятельные объекты  учета; это, например, та часть общецеховых  расходов, которая не относится к  конкретным управленческим службам  цеха.

Для решения перечисленных  выше задач места возникновения  издержек ОАО «СТАРТ» определяют в соответствии со следующими основными принципами:

·        каждому месту возникновения затрат должна соответствовать своя сфера ответственности; при выделении мест возникновения затрат по принципу разграничения ответственности целесообразно опираться на уже существующую организационную структуру и использовать, если она разработана, номенклатуру подразделений и участков предприятия;

·        причины, которые приводят к возникновению затрат, должны поддаваться количественному определению; для каждого места возникновения затрат требуется установить единицы измерения, на которые приходятся затраты (например, машино-час, норму времени на обработку детали).

В составе мест возникновения  затрат обычно выделяют главные места  возникновения затрат, где изготавливается  продукция, и вспомогательные места  возникновения затрат, обслуживающие  процесс производства мест возникновения  затрат внутри цехов основного производства или вне этих цехов. В главных  местах возникновения затрат чаще всего  обособляют прямые затраты на изготовление, а во вспомогательных все затраты  учитывают в целом, как правило, по элементам. Возможен и такой вариант, при котором и в главных, и  во вспомогательных местах возникновения  затрат расходы учитывают только по элементам или только важнейшие  из них.

Большое разнообразие мест возникновения затрат требует  их систематизации, причем в первую очередь должна быть принята во внимание принадлежность отдельных видов  издержек к определенной службе, месту, сфере деятельности. В целом исходя из общей схемы производственного  процесса в качестве совокупных мест возникновения затрат проще и  целесообразнее начать группировку  по этапам производственного цикла:

·        снабжение предметами труда;

·        собственно производство продукции (выполнение работ, оказание услуг);

·        обслуживание производственного процесса;

·        сбыт готовой продукции;

·        управление производственно-хозяйственной деятельностью предприятия.

Все службы, принимающие  участие в производственном процессе, тесно взаимосвязаны и не могут  в рамках одного предприятия существовать обособленно. Однако каждая из них имеет  свои условия формирования затрат, и соответственно степень детализации  затрат по местам их возникновения  для каждого предприятия индивидуальна. 

2.3 Бюджетирование затрат 

В современном управленческом учете широко используется традиционное калькулирование себестоимости, включая взаимосвязи «стандарт-кост», «директ-костинг», анализ «затраты – объем производства – прибыль», метод калькуляции себестоимости по операциям. Для достижения и сохранения передовых позиций в конкурентной борьбе все в большей степени потенциальным направлением развития управленческого учета становится ориентация на бюджетное планирование, что соответствует новой концепции менеджмента – управлению по целям. В условиях рынка именно бюджетирование становится основой планирования – важнейшей функции управления.

Существование в  организации системы планирования призвано обеспечить реализацию не только управленческой функции (определение  целевых показателей деятельности организации и путей их достижения), но и функции контроля (мониторинга) за процессами реализации планов и  выявления возникших отклонений. Поэтому составляемые в организациях планы должны отвечать не только на вопросы: «что и как следует делать», «как, где и когда необходимо использовать имеющийся функционирующий капитал (ресурсы) для обеспечения повышения  эффективности дальнейшего развития», но и на вопрос: «что не удалось сделать, почему». Именно этим бюджетирование и ценно для принятия управленческих решений.

Управление затратами  и результатами в настоящие время не идентично прежней традиционной системе учета и контроля. Напротив, подлинное управление издержками и доходами начинается лишь тогда, когда в систему учета встраивается новая подсистема управленческого контроля – бюджетирование. Не контроль прошлых, свершившихся фактов хозяйственной жизни, а контроль, основанный на сопоставлении запланированных показателей с фактическими, анализе причин отклонений, осуществлении встречных мер по регулированию и накоплению опыта для будущего планирования и прогнозирования, является настоящей предпосылкой, основной базой управления затратами, а следовательно, и прибылью.

Бюджетная политика формируется с целью выработки  и закрепления принципов формирования показателей бюджетных статей, методов  их оценки; закрепления регламентов  бюджетирования. По форме она аналогична учетной политике.

Эффективность реализации функций управленческого учета  посредством фиксации отклонений значительно  варьируется в зависимости от инструмента, посредством которого осуществляется учет отклонений. В  соответствии с этим можно выделить два направления учета отклонений.