Управление затратами и его влияние на финансовые результаты деятельности предприятия (на примере ОАО "Старт")

Условно можно выделить следующие центры ответственности:

·        центры затрат – подразделения, менеджеры которых отвечают только за определенные виды расходов, связанных с конкретным участком деятельности. При этом каждый центр затрат должен объединять производство однородных видов продукции, что обеспечит сопоставимость показателей и упростит распределение между ними косвенных расходов. Один центр ответственности может включать несколько центров затрат;

·        центры прибыли – подразделения, в которых менеджеры наряду с ответственностью за расходами несут также ответственность и за соответствующие этим расходам доходы. В центрах прибыли менеджеры, как правило, контролируют все компоненты деятельности своего подразделения, оказывающие влияние на финансовый результат;

·        центры инвестиций – подразделения, являющиеся объектами капиталовложений. Менеджеры центров инвестиций отвечают за затраты, а также за результаты инвестиционных процессов и эффективность капиталовложений;

·        центры продаж – подразделения, менеджеры которых отвечают за объемы реализации продуктов деятельности организации, обеспечение заданной структуры продаж и затраты, связанные с процессом продажи. Обычно в качестве центров продаж выступают отделы сбыта или маркетинга.

Комплексная оценка эффективности принимаемых решений  состоит в анализе общей эффективности  хозяйственной деятельности организации, на основе которого уточняются ее цели и задачи на следующий период. Это завершает круг задач, поставленных перед управленческим учетом.  
 

2. Управление затратами  в процессе производства

2.1 Объекты учета  затрат 

Каждый день руководители сталкиваются с необходимостью принимать  ряд решений, каждое из которых может  непосредственно влиять на результаты деятельности их компании. Эффективные  решения – залог существования  коммерческого предприятия.

Решение – это  акт выработки окончательного суждения. Применительно к управленческим решениям это означает выбор определенного  курса действий из возможных альтернатив.

1. Наибольшее число  управленческих решений связано  с себестоимостью единицы продукции:

какую цену установить на продукцию;

выпуск какой продукции продолжать или прекратить;

производить или  покупать комплектующие изделия;

покупать ли новое  оборудование;

менять ли технологию и организацию производства.

2. Решения, связанные  с персоналом:

решение по найму  или увольнению кадров;

подготовка кадров и повышение квалификации работников предприятия;

разработка системы  мотивации персонала;

увеличение или  уменьшение фиксированной оплаты труда;

увеличение или  уменьшение сдельной части оплаты труда.

3. Решения в потребности  в материальных ресурсах:

увеличить или уменьшить  складские запасы и резервы;

увеличить или уменьшить  размеры закупаемых партий материальных ресурсов;

достаточна ли мощность предприятия по ресурсам и т.д.

Существует бесконечное  количество управленческих решений. они охватывают все направления деятельности предприятия. По степени глобализации принимаемые решения могут быть перспективными, охватывающими период от 10 до 20 лет (обычно 10–12 лет) и предусматривающими разработку общих принципов ориентации предприятия на перспективу (концепцию развития). Такие решения определяют стратегическое направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей. Управленческие решения могут быть текущими (оперативными) – решения, принимаемые в режиме on-line, направленные на обеспечение текущей деятельности в оптимальном режиме, являющиеся реакцией на возникающие изменения или существующие тенденции.

Управленческий учет призван облегчить процесс принятия решения, обеспечивая его информацией, относящейся к каждому решению (количественной и качественной), в  той форме, в какой она может  быть легко использована руководителями. Важно запомнить, что управленческий учет может только помочь руководителям  в принятии ими решения. Он не заменяет и не может заменить суждения и  опыта, применяемого ими в этих случаях.

Предметом управленческого  учета является управленческая информация. Традиционно информация управленческого  учета носила финансовый характер, то есть она представлялась в долларах, рублях, йенах или других денежных единицах. Однако в последнее время область управленческого учета была существенно расширена дополнением операционной и физической (нефинансовой) информацией, такой как качество продукции, показатели продолжительности процесса, и субъективными оценками, как, например, удовлетворенность клиентов, творческий потенциал сотрудников и эксплуатационные качества нового продукта.

Информация управленческого  учета – финансовые и операционные данные о видах деятельности и  процессах, осуществляемых в организации; функционировании ее структурных подразделений; выпускаемых ею продуктах и услугах; клиентах организации.

Итак, информация управленческого  учета может быть:

«количественной» (то есть связанной с цифрами, как, например, документация по товарным запасам, управленческие отчеты и т.д.);

«качественной» (то есть информация нефинансового характера, которая дополняет картину, привлекая  внимание руководства к соответствующим  проблемам, не имеющим денежного  выражения).

Нередко качественные факторы игнорируются руководителями. Это происходит, когда данные, подготовленные в качестве вспомогательного материала для принятия решения, указывают непосредственно на одно решение. Подобная практика не эффективна, так как качественные аспекты решений являются такими же важными, как и количественные, и самые квалифицированные решения могут быть приняты только при учете всей имеющейся в распоряжении информации.

Для того чтобы управленческую информацию можно было эффективно использовать, она должна отвечать некоторым определенным критериям:

1. Краткость –  информация должна быть четкой, не содержать ничего лишнего.

2. Точность – пользователь  должен быть уверен, что информация  не содержит ошибок или пропусков.  Информация должна быть свободна  от любых подтасовок.

3. Оперативность  – информация должна быть готова  к тому времени, когда она  необходима.

4. Сопоставимость  – информация должна быть сопоставимой  по времени и по отделам / подразделениям.

5. Целесообразность  – информация должна подходить  для той цели, для которой она  приготовлена.

6. Рентабельность  – подготовка информации не  должна стоить больше, чем выгоды  от ее использования.

7. Нетенденциозность – информация должна быть приготовлена и представлена таким образом, чтобы она была непредвзятой.

8. Адресность – информация должна быть доведена до ответственного исполнителя; при этом следует соблюдать конфиденциальность.

На практике получаемая информация не всегда соответствует  вышеизложенным требованиям. В результате возникает множество противоречий и ошибок при принятии управленческих решений. Одну из основных проблем можно  описать следующим образом: как  учитывать факторы, информация по которым  поступила с опозданием? Решение  этой проблемы может быть следующим:

информация, пришедшая  с опозданием, фиксируется в бухгалтерском  учете по дате ее возникновения (когда  произошло событие, по дате документа);

в управленческом учете  информация фиксируется на дату ее поступления (когда информация была получена).

Это позволит решить обе задачи: проводить анализ финансовой деятельности (на основе бухгалтерского учета) и оперативно принимать решения (на основе управленческого учета). Нужно четко понимать, что управленческий учет направлен, прежде всего, на текущее  управление, а правильно поставленный бухгалтерский учет позволяет проводить  анализ деятельности в полном объеме.

Нередко руководители получают информацию, которая требует  дополнительной обработки. Как следствие, решения, принимаемые на основе данной информации, оказываются неточными  либо принимаются с опозданием и  теряют свою актуальность. Информация может быть обработана до попадания  к руководителю, при этом используются определенные формы предоставления информации. Точность и краткость  получаемой информации позволяет принимать  решения оперативно и, как следствие, увеличивает скорость рабочих процессов. При этом важным моментом является квалификация руководителя. Поскольку  система не может заменить личного  опыта и суждения.

Спрос на информацию управленческого учета различен на каждом иерархическом уровне организации. На операционном уровне, где сырье  или купленные детали и узлы преобразовываются  в готовую продукцию и где  обслуживаются клиенты, информация нужна преимущественно для контроля за операциями и для их совершенствования. Эта информация подробная и часто повторяющаяся; измеряется чаще всего натуральными, а не финансовыми показателями, и по природе своей скорее производственно-техническая, чем экономическая.

По мере движения к более высоким уровням организации  видно, что менеджеры среднего звена  осуществляют мониторинг работ и  принимают решения, касающиеся финансовых и материальных ресурсов, продукции, услуг и клиентов. Они могут  получать информацию управленческого  учета значительно реже, а сама информация будет более агрегирована и представлена в финансовых показателях. Менеджеры используют эту информацию как инструмент оперативной диагностики; она может предупредить их о существовании  таких аспектов повседневной деятельности, которые отличаются от ожидаемых. Информация может использоваться также для совершенствования планирования и принятия более удачных решений.

Руководители, принадлежащие  к высшим эшелонам организационного управления, получают итоговую информацию управленческого учета о хозяйственных  операциях и событиях, происходивших  на уровне отдельного сотрудника, клиента  и подразделения. Они используют эту информацию для обоснования  решений, имеющих долгосрочные последствия  для организации (принятие стратегических решений).

В отличие от финансового  и налогового учета, которые строго регламентированы стандартами и  законодательством, управленческий учет ведется в соответствии с информационными  потребностями менеджмента конкретного  предприятия. Поэтому существует множество  различных подходов к разработке системы управленческого учета, к методам его ведения и  даже к самому определению управленческого  учета. Автор на основе многолетнего личного опыта по построению систем финансового управления в российских компаниях выделяет универсальные  принципы разработки и внедрения  управленческого учета.

Главная цель внедрения  системы управленческого учета  на предприятии – обеспечение  руководства компании максимально  полной информацией, необходимой для  эффективной работы. Часто на российских предприятиях внедрение управленческого  учета осуществляется по инициативе высшего руководства, которому не хватает  конкретной управленческой информации.

Разработка и внедрение  системы управленческого учета  требуют немало усилий и времени (на крупных предприятиях этот процесс  может занять несколько месяцев) и не сразу дают результаты. Понадобится  время и на апробирование системы, и на накопление информации, которая  поможет скорректировать систему  управленческого учета уже по ходу внедрения.

Для достижения положительных  результатов постановку управленческого  учета рекомендуется осуществлять в несколько этапов.

·        определение финансовой структуры предприятия путем выделения центров финансовой ответственности;

·        разработка состава, содержания и форматов управленческой отчетности;

·        разработка классификаторов управленческого учета;

·        разработка методов управленческого учета затрат и калькулирования себестоимости продукции;

·        разработка управленческого плана счетов и порядка отражения типовых хозяйственных операций;

·        разработка внутренних положений и инструкций, регламентирующих ведение управленческого учета;

·        проведение организационных изменений на предприятии.

ОАО «СТАРТ» является одним из звеньев Военно-промышленного комплекса России в производстве металлоклеящих и клеящих пленок, жидких клеев.

Акционерное общество «СТАРТ» было создано путем преобразования (в процессе приватизации) государственного предприятия «СТАРТ» в соответствии с Постановлением Государственного комитета Республики Татарстан по управлению государственным имуществом №159 от 12 апреля 1994 года и зарегистрировано Министерством финансов Республики Татарстан 20 апреля 1994 года (регистрационный  номер 825) как акционерное общество открытого типа и является правопреемником  по всем его правам и обязанностям.