Управление затратами и его влияние на финансовые результаты деятельности предприятия (на примере ОАО "Старт")

Проведенные обследования ряда организаций показывают, что  во многих случаях в значительной мере при решении управленческих задач испытывается недостаток именно аналитических и оперативных  данных, характеризующих реальные финансовые и производственно-экономические процессы на момент принятия решений на различных уровнях управления.

В западной практике управления особая роль отводится управленческому  учету. При этом большое внимание уделяется расширению и усилению функций бухгалтерского учета, использованию  его аналитического потенциала в  качестве основного и достоверного источника управленческой информации, методам ее анализа с целью  формирования управленческих решений.

Очень важной и принципиально  отличной от финансового учета задачей  управленческого является организация  учета по центрам затрат и центрам  ответственности. Это проводится с  целью контроля за затратами по местам их возникновения для оценки усилий, приложенных к получению прибыли как основного условия деятельности организации. При этом поскольку производственное предприятие – это динамично функционирующая система, т.е. со временем приоритеты по направлениям деятельности могут изменяться, то и организация учета по центрам ответственности должна быть ориентирована на отражение этого фактора развития и управления предприятием.

Ведется большая  полемика о том, какие цели и задачи должна ставить перед собой организация. Согласно экономической теории –  это получение максимальной прибыли  или, более точно, увеличение богатства  держателей акций. Выдвижение этого  в качестве цели аргументируется  по-разному. С юридической точки  зрения, владельцы обыкновенных акций  являются владельцами организации, которая для получения ими  прибыли должна управляться их доверенными  менеджерами. Есть и другой аргумент в пользу выбора этой цели: увеличение прибыли ведет к росту всеобщего  благосостояния, т.е. повышая свое благосостояние, тем самым повышаешь благосостояние всего общества. Более того, вполне разумным представляется мнение о том, что большая прибыль послужит интересам организации больше, чем  маленькая.

Причины для того, чтобы выделить цель максимизации прибыли  как наиболее предпочтительную для  выбора, следующие:

– маловероятно, что выбор другой цели даст возможность с такой же эффективностью оценить способность организации успешно функционировать в будущем;

– сомнительно, что максимизация приведенной стоимости будущих поступлений денежной наличности может быть реализована на практике без выработки принципов, необходимых для достижения этой цели;

– реализация данной цели помогает держателям акций понять, во что им обойдется выбор других целей.

Поиск альтернативных вариантов действий вызывает необходимость  получать информацию об ожидаемой конъюнктуре  и изменении экономической обстановки. Это самый трудный и важный этап процесса принятия решения. Если внимание руководства организации  поглощено ассортиментом продукции  и рынком сбыта сегодняшнего дня  и выпускается из-под контроля тенденция к сужению рынка  сбыта продукции, то появляется опасность, что в будущем организация  не сможет генерировать достаточно денежной наличности, чтобы выдержать конкуренцию. Для максимизации будущего притока  денежной наличности существенно, чтобы  руководство организации постоянно  получало информацию о возможных  положительных и отрицательных  для нее тенденциях в развитии экономической обстановки и немедленно принимало меры, при помощи которых  можно было бы защитить себя от всяких неожиданностей в будущем. В частности, рекомендуется прибегнуть к одному или нескольким из следующих вариантов  действий:

– выпуск новой продукции для сбыта на уже существующих рынках;

– выпуск новой продукции для сбыта на новых рынках;

– создание новых рынков для уже выпускаемой продукции.

Выбор оптимального варианта действий из альтернативных. Когда вероятные сферы деятельности определены, менеджерами оцениваются возможные темпы роста показателей, способность организации удержать соответствующую долю рынка и осуществить приток денежной наличности для каждого альтернативного варианта действий в различной экономической среде. Необходимо рассмотреть определенные факторы, которые находятся вне контроля принимающего решение и могут оказывать влияние на каждый альтернативный вариант действий. Примерами таких возможных состояний экономической среды являются: экономический бум, высокий уровень инфляции, спад производства, усиление конкуренции.

Выбранный организацией вариант действий на основании вышеизложенных факторов вызовет вовлечение ресурсов в производство на длительный период, и положение организации будет  зависеть от объема выпущенной продукции, рынков сбыта и способности реагировать  на будущие изменения. Выбор курса  определяет долгосрочную перспективу  организации и, следовательно, решения, которые она может принять  в будущем. Эти решения обычно называют долгосрочными или стратегическими. Стратегические решения имеют очень  большое влияние на будущее положение  организации, и поэтому важно, чтобы  была собрана точная информация о  возможных перспективах ее деятельности в соответствующей экономической  среде.

Принятие краткосрочных  решений основывается на анализе  экономической обстановки сегодняшнего дня и на оценке материальных, трудовых и финансовых ресурсов, которыми организация  располагает в настоящее время. Для выработки краткосрочных  решений необходимо иметь данные о ценах на продукцию конкурирующих  организаций, ожидаемом спросе на продукцию  по альтернативным ценам и прогнозируемых при различных вариантах производства затратах. Эта информация потребуется  на разных уровнях управления для  принятия решений об установлении цен  и объеме выпуска продукции.

На практике принятие решения – это сравнительная  оценка альтернативных вариантов действий и выбор того, который в наибольшей степени отвечает целям организации. Если целью является максимизация будущих  поступлений чистых платежей, то оптимальный  вариант действий должен выбираться путем сравнения прогнозов поступления  денежных средств. Следовательно, к  каждому альтернативному варианту действий должны быть применены методы анализа прироста (инкрементного  анализа) чистых денежных поступлений. Альтернативные варианты могут оцениваться  по предполагаемым чистым денежным поступлениям по наибольшей их величине и рассматриваться  с точки зрения качественных факторов (показателей).

Выбранные альтернативные варианты действий являются отправной  точкой для реализации принятых решений, что составляет содержание четвертого этапа цикла.

Сравнение полученных и плановых результатов (показателей) и принятие необходимых мер в  случае их расхождения относятся  к процессам контроля и регулирования  деятельности организации. Эффективность  контроля и регулирования зависит  от корректирующих действий, направленных на приведение фактических результатов  в соответствие с запланированными показателями. В свою очередь, планы  также могут уточняться, если результаты сравнений показывают, что отдельные  запланированные показатели не могут  быть достигнуты. В таком случае необходимо рассмотреть альтернативные варианты действий, которые помогут  обеспечить достижение определенных руководством целей деятельности организации. Это  свидетельствует о наличии обратной связи между пятым и первым этапами цикла принятия решений.

Поскольку в точности реализовать запланированные решения, сформированные по результатам анализа  и в рамках мер, предпринятых на этапе  контроля и регулирования, практически  невозможно, то обычно каждое решение  обосновывается в пределах известных  ограничений и приемлемых допущений. Поэтому, если отклонения фактических результатов не превышают определенных заранее, то цикл принятия решений завершается комплексной оценкой фактически достигнутого результата.

Разработка системы  финансового управления предприятием направлена на максимально эффективное  достижение сформулированных целей  и задач. На многих российских предприятиях сложилась структура управления, неадекватная происходящим в экономике  изменениям. Основные ее недостатки следующие:

·        подразделения и филиалы чрезмерно замкнуты на высшем руководстве (генеральном директоре) и, как следствие, перегружены (сложность в выполнении функциональных обязанностей);

·        у генерального директора много заместителей с часто пересекающимся диапазоном ответственности;

·        отсутствует достаточная информационная поддержка деятельности предприятия;

·        отдел автоматизации системы управления предприятием работает, как правило, на бухгалтерию и в меньшей степени на отделы снабжения, маркетинга и финансовый отдел;

·        различные аспекты работы с персоналом разнесены по функциональным подразделениям с неодинаковым уровнем подчиненности (отдел кадров, отдел работы с персоналом, отдел организации труда и заработной платы);

·        отсутствует служба управления изменениями, которая определяет в конкретный момент времени ориентацию предприятия на изменения внешней среды.

Указанные факторы  приводят к ситуации, когда многие задачи (включая задачи развития) не решаются в связи с тем, что  нет ответственных лиц либо их слишком много. На отдельных предприятиях структура не формализована.

Руководителю предприятия  целесообразно проводить детальный  анализ существующей структуры управления, выявлять ее сильные и слабые стороны, определять базовые принципы, в соответствии с которыми возможна ее реорганизация. К таким принципам относятся:

·        адекватность назначения и функций управляющей системы целям и стратегии предприятия;

·        имитирование числа замкнутых связей, приходящихся на каждого руководителя структурного подразделения;

·        восприимчивость к изменениям внешних условий и способность к быстрой трансформации управляющих структур для решения возникающих краткосрочных и долгосрочных задач;

·        способность к переработке и точному распространению среди менеджеров различного уровня полезной информации, необходимой для принятия решений локального характера;

·        жесткий контроль за исполнением управленческих решений и результатов;

·        соблюдение правила делегирования полномочий, при котором каждый менеджер в своей четко сформулированной сфере компетенции вправе принимать самостоятельные решения и нести за них полную ответственность;

·        соответствие квалификации руководителей и сотрудников кругу их функциональных обязанностей;

·        разработка и внедрение на постоянной основе программы обучения и повышения квалификации менеджеров низшего и среднего звеньев в соответствии с целями и задачами предприятия.

Важным требованием  к системе управления предприятием является выделение центров финансовой ответственности.

В основе учета затрат и доходов по центрам ответственности  лежат децентрализация управленческого  процесса и делегирование прав и  ответственности менеджерам отдельных  подразделений.

Производственно-финансовая деятельность организации включает в себя большое количество различных  хозяйственных операций. При этом конечный результат этой деятельности за отдельно взятый период также зависит  от множества факторов. Для эффективного управления необходимо иметь информацию об отдельных участках деятельности, знать, где именно поглощаются затраты  и что обеспечивает организации  наибольшую прибыль. Данная задача решается при установлении взаимосвязи затрат и доходов с действиями конкретных лиц, ответственных за самостоятельные  участки деятельности организации. Таким образом, крупным организациям необходимо делегирование управленческих полномочий и установление конкретной индивидуальной ответственности за определенные участки работы. Разделение полномочий и ответственности между  управленческим персоналом разного  уровня способствует расширению возможностей и повышению эффективности управления организациям. Управление в режиме ответственности означает контроль и направление работы как со стороны  управляющих – над выделенными  участками работы, так и контроль над управляющими – со стороны  вышестоящих уровней управления.

Учет, основанный на данных взаимосвязях, называется учетом по центрам ответственности. Следовательно, учет по центрам ответственности  осуществляется по принципу признания  зон индивидуальной ответственности  различных менеджеров. Так называемые зоны ответственности выделяются на основе функций, закрепленных за отдельными менеджерами, т.е. за базу берется организационная  структура организации. Другими  словами, центр ответственности  – это подразделение организации, в котором контролируется возникновение  затрат, получение доходов, использование  инвестиционных ресурсов.