Система мотивации персонала в организации

   Кроме заработной платы и премий, за последнее время для сотрудников коммерческих организаций все большее распространение получает еще один вид денежного вознаграждения - участие в прибылях. Прежде всего, это относится к дополнительной прибыли, до 75% которой может доставаться персоналу. Осуществляются такие выплаты обычно ежемесячно, чтобы люди могли наглядно видеть конкретные результаты своих усилий. Система участия в прибылях ограничена тем, что не все факторы роста прибыли зависят от работника; работникам крупных компаний трудно сопоставить свой вклад в результаты, а кроме того есть риск потерять доход. Так что одновременно может быть и «участие в убытках».²⁹

   Для руководителей применяют бонусы - крупные единовременные выплаты из прибыли 1–2 раза в год, заинтересовывающие их в том, чтобы приложить все усилия для ее роста.

   Участие в собственности также является одной из форм материального поощрения. Оно обеспечивается путем распространения акции среди работников. Они бесплатные, а поэтому выгодны фирме и одновременно привязывают работников к ней. Передача акционерной собственности рабочим и служащим в целом способствует росту качества труда, увеличению производительности и других показателей.

   В заключение остановимся на косвенной экономической мотивации, то есть мотивации свободным временем. Ее конкретными формами являются: сокращенный рабочий день или увеличенный отпуск, призванные компенсировать повышенные физические затраты организма; скользящий или гибкий график, делающие режим работы более удобным для человека, что позволяет ему дополнительно заниматься другими делами; предоставление отгулов за часть сэкономленного при выполнении работы времени, пока не получившее в отечественной практике достаточного распространения.

   Любая действующая система материального стимулирования имеет много недостатков. Так премии слабо учитывают характер и сложность труда и не всегда соответствуют личному вкладу, так как средства, предназначенные для их выплат, обычно ограничены и чаще всего распределяются пропорционально окладу. Менеджер обязан устранить эти недостатки и создать действующую систему мотивации.

   Рассматривая экономические методы мотивации необходимо отметить, что моральное поощрение также важно, как и финансовое.

   Элтону Мейо после 2-х с половиной лет работы на фирме «Вестерн Электрик» используя в основном психологические факторы удалось поднять в среднем производительность труда рабочих на 40%, уменьшить текучесть кадров, прогулы сократились на 80%.³⁰

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2. Нематериальное мотивирование

   Как уже отмечалось, к неэкономическим методам мотивации  относят организационные и морально  психологические. 

   Организационные  включают в себя мотивацию  целями, привлечением к участию  в делах организации, обогащение  труда. 

   Мотивация участием  в делах организации предполагает, что работникам предоставляется  право голоса при решении ряда  проблем, прежде всего социального  характера; им делегируются права  и ответственность.

   Наконец, мотивация  обогащением труда заключается  в предоставлении людям более  содержательной, важной, интересной, социально  значимой работы с широкими  перспективами должностного и  профессионального роста, дающей  возможность осуществлять контроль  над ресурсами и условиями  собственного труда. 

   Гамма методов  моральной мотивации весьма обширна.  К ним относят прежде всего признание, которое может быть личным и публичным.

   Суть личного признания  состоит в том, что особо  отличившиеся работники упоминаются  в докладах к высшему руководству  организации; получают право подписывать  документы, в разработке которых  они принимали участие, персонально  поздравляются администрацией по  случаю праздников и семейных  дат. В нашей стране такого  рода практика не получила  еще широкого распространения. 

   Публичное признание  состоит в широком распространении  информации о достижениях работников  в  многотиражных газетах, на  «досках почета» награждение  особо отличившихся людей почетными  знаками, грамотами, внесение  имен в специальные книги. 

  

  Специфическими моральными методами мотивации являются похвала и критика.³¹

   Похвала должна  следовать за любыми достойными  действиями исполнителей и даже  самыми незначительными результатами, полученными ими, но обязательно  конкретными и способствующими  достижению целей организации.  К ней предъявляются такие  требования как дозированность, последовательность, регулярность, контрастность (необходимы перерывы, ибо при слишком частом использовании этого метода его действенность ослабляется).

   Отсутствие похвалы,  особенно за хорошую работу, незаслуженная  или неискренняя похвала - демотивируют, поэтому для повышения ее действенности желательно иметь объективные критерии.

   Критика должна  быть конструктивной, стимулировать  действия человека, направленные  на их устранение недостатков  в работе и указывать на  их возможные варианты.

   К правилам ее  осуществления относятся конфиденциальность, доброжелательность, создаваемая за  счет ослабления обвинительного  акцента, внесение элементов похвалы,  уважительного отношения к личности  критикуемого, сопереживания ему,  самокритики; высказывание замечаний  иносказательно, в косвенной форме;  аргументированность; отсутствие  категоричных требований признания  ошибок и правоты критикуемого; подчеркивание возможности устранения  недостатков и демонстрация готовности  прийти на помощь.

   Чтобы добиться  нужного эффекта от мотивации  необходимо разбавлять гамму  средств неэкономической мотивации  экономическими методами. Так как  методы морального стимулирования  теряют эффективность, если они  длительное время не подкрепляются  материально. 

   Необходимо отметить, что применение того или иного  метода мотивации должно быть  обоснованно потребностями и  целями организации, ее структурными  особенностями и возможностями,  а также соответствовать конкретно  сложившейся ситуации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Мотивация в организации  на примере ОАО «Ромашка»

   На ОАО «Ромашка»  был проведено исследование уровня  мотивации.

   Целью исследования  ставилось измерение и оценка  уровня мотивации на предприятии,  получение данных от работников  об основных желаемых составляющих  будущего социального пакета  – для улучшения и формирования  системы мотивации на предприятии,  совершенствованию на этой базе  системы стимулирования предприятия.

   Дата исследования  – 20 марта 20012 года.

   Основные используемые  методы: анкетирование и математические  методы при обработке результатов.

   Исследование проводилось  в два этапа. Первый включал  измерение и оценку уровня  мотивации работников, второй –  получение наиболее желаемых  составляющих социального пакета.

   В анкетировании  приняло участие 60 человек (75% от общей численности персонала).

   На ОАО «Ромашка»  существовала традиционная для  российских предприятий система  стимулирования. Работникам начислялась ежемесячная премия до 65%. Оговаривались условия начисления премии – безусловное выполнение показателей. Но фактически премия служила механическим дополнением к зарплате сотрудника и мотивировала лишь в случае лишения премиальной части. Требовалось узнать, насколько работники удовлетворены сложившейся ситуацией. Анализ уровня мотивации по девяти мотивационным факторам. Оценка уровня мотивации производилась по 9-балльной шкале, где 1-наименьшая оценка, а 9-наивысшая (см. таблицу 1). Измерение уровня мотивации на предприятии позволяет говорить об очень низкой удовлетворенности работника системой мотивации, если перевести данные в проценты это составит порядка 33%.

   Таблица 1: «Оценка анализа уровня мотивации на ОАО «Ромашка» на I кв.2012г. »

№	Фактор мотивации	Оценка
1	Интерес к содержанию выполняемой  работы	7,5
2	Возможность к самореализации	6,8
3	Психологический климат в  коллективе	6,4
4	Условия труда	6,0
5	Организация труда	6,0
6	Перспективы существования  предприятия	5,3
7	Стиль вышестоящего руководства	5,2
8	Уровень профессионализма руководителей	5,2
9	Оплата труда	5,0
10	Оценка всей системы стимулирования	5,0

   Анкетирование в  компании проводилось в середине  второго квартала 2012 года. Результаты  получились следующими (см. табл.2). Можно говорить о том, что сотрудники компании в целом довольны своим рабочим местом. Исследование проводилось в момент изменения системы премирования работников, и был организован ряд собраний директоров с работниками. Их основной задачей обозначено наладить контакт работников и руководителей, начать разработку такого проекта системы премирования, который бы повысил эффективность работы персонала. Поэтому большинство утвердительных ответов было на вопросы о целях компании.

   На данном предприятии  организована система обучения  персонала, но недостаточное финансирование  не позволяет обучать и повышать  квалификацию всех нуждающихся  в этом работников. Поэтому 95 % хотели бы получать дополнительное  образование. В коллективе много  молодежи и людей среднего  возраста, поэтому многие хотят  учиться.

   Многие работники  работают в компании несколько  лет, поэтому формируют то количество  голосов, какое говорит о предоставлении  некоторой самостоятельности, отличном  знании своих обязанностей, установлении  доверительных отношений в коллективе.

   Таблица 2: «Результат анкетирования по удовлетворенность условиями работы (в порядке убывания)»

Вопрос анкеты	Количество человек, ответивших «да»	%
Я знаю цель нашей компании	60	100
Имеете ли Вы четкое представление  о деятельности компании в целом	59	98
Сотрудникам нашего структурного подразделения нравится находиться в коллективе, участвовать в совместных делах, проводить вместе свободное  время	59	98
Сотрудникам нашего структурного подразделения нравится находиться в коллективе, участвовать в совместных делах, проводить вместе свободное время	59	98
Я четко представляю круг своих должностных обязанностей	58	96
В нашем подразделении  существует справедливое распределение  благ и льгот	56	93
Я полностью реализую свои возможности	51	85
Главный принцип работы руководителя компании «Хвали при всех, ругай  наедине»	48	80
Передо мной ставятся конкретные задачи	47	78
Я прилагаю все усилия к  осуществлению общей цели	45	75
Руководитель учитывает  сложившиеся отношения в коллективе, старается их улучшить	43	72
Меня устраивает уровень  заработной платы	42	70
В нашем подразделении  существует полная взаимозаменяемость	42	70
Я испытываю потребность  в повышении квалификации	31	52
Я являюсь членом единой команды, и с моим мнением считаются	30	50
Руководитель нашего подразделения  предоставляет мне достаточную  свободу действий	30	50
Я имею полную информацию о  событиях, происходящих в компании	17	28
Для нашего отдела характерны неформальные, доверительные отношения	15	25
Я замечаю, что существует расхождение между словами руководителя подразделения и его практическими  делами	12	20
Я считаю, что при поступлении  на работу у всех претендентов имеются  равные возможности	10	17
Моя инициатива поощряется	8	13
Я отчетливо представляю  свое продвижение по службе	4	7
Моя работа негативно влияет на мою личную жизнь	3	5
В коллективе нашего подразделения  достаточно часто возникают конфликты	0	0

 

   Для формирования  эффективного мотивирования намечалось  сформировать систему дополнительных  льгот. Определенными льготами  предполагалось сформировать социальный  пакет. В данный момент на  предприятии выполняются все  требования Трудового Кодекса  РФ, но для мотивирования работников  этого недостаточно.

    Анкетирование  дало такие результаты (расположены в порядке убывания) (см. таблицу 3).

   Таблица 3: «Оценка  значимости дополнительных льгот  для работников при включении  их в социальный пакет»

Дополнительные льготы	Средняя оценка
Достойная (адекватная) з/п	9,5
Оплата сверхурочной работы	9,5
Медицинское обслуживание	7
Оплата за вредность	7
Возможность получения ссуды	6,8
Санаторно-курортное лечение	6,5
Абонемент в тренажерный  зал	6,0
Льготные путевки	5,0
Оплата проезда до работы	5,2
Бесплатные обеды	4,8
Премии	4,5
Обучение	4,5
Оплата связи по мобильному телефону	4,3
Билеты на концерты	2,5
Бесплатное обучение языкам, работе на ПК	2,0

 

   В Санкт-Петербурге  до сих пор остаются частыми  нарушения Трудового законодательства  РФ по отношению к работнику.  Трудовой Кодекс оставляет лишь  малую часть средств мотивации  персонала, но эта часть является  обязательной для соблюдения. Поэтому  практически все отметили нормы  ТК РФ. В числе приоритетов  оказались медицинское обслуживание  и оплата за вредность. Но  для служащих в аппарате управления  невозможна оплата за вредность  (электромагнитное излучение от  работы на ПК) без проведения  аттестации рабочих мест. Технические  перерывы для некоторых отделов  нередко затруднительны. Равные  оценки поставлены «получению  ссуд» и «санаторно-курортному  лечению». Доля молодежи в численности  работников ОАО «Ромашка» растет. Многие желали бы получить  крупную сумму на покупку своего  жилья. Работники, находящиеся  в более зрелом возрасте и  работники, имеющие дошкольном  и младшем школьном возрасте, хотели бы получить более привычную  услугу: оплату всей или части  путевки в санаторий. На третьем  по значимости для работников ОАО «Ромашка» – абонемент в тренажерный зал. В настоящее время многие работодатели Санкт-Петербурга мотивируют своих работников именно так. Поэтому для части коллектива (преимущественно молодежи) предоставление абонемента в тренажерный зал кажется более реальной для внедрения на ОАО «Ромашка» услугой. Наименее востребованными оказались предоставление билетов на концерты, бесплатное обучение языкам. Все эти льготы выбрали специалисты молодого возраста. Данные предложения эффективнее было бы включать на ОАО «Ромашка» не в социальный пакет, а предоставлять в качестве подарков за отдельные достижения подразделения или отдельных работников.