Система мотивации персонала в организации

   Несмотря на то, что основные положения теории Герцберга нашли широкое применение, в ее адрес раздавались и критические замечания. Отдельные авторы указывали на то, что один и тот же фактор может вызвать удовлетворение работой у одного человека и неудовлетворение у другого, и наоборот. Отсюда делался вывод: что может мотивировать одного человека, он может мотивировать другого, т.е. мотивировать разных людей будут разные факторы.

   Теория Герцберга не учитывала влияния многих переменных величин на ситуацию. Впоследствии ученые пришли к выводу, что для объяснения механизма мотивации необходимо учитывать разнообразные поведенческие аспекты. Это привело к созданию процессуальных теорий мотивации. Основная концепция этих теорий заключается в том, что наряду с учетом потребностей необходимо принимать во внимание то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и какой вид поведения он выбирает.¹³

 

 

 

 

1.3.2 Современные теории  мотивации

   Рассмотренные выше четыре теории относятся к содержательным теориям мотивации, в основе которых лежит анализ потребностей и их влияние на мотивы, побуждающие человека к деятельности.

   В дальнейшем теории мотивации осуществлялось в направлении изучения процесса мотивации и методов мотивирования людей с целью достижения желаемых результатов. Мотивационный процесс включает в себя следующие основные этапы: определение задач и возможного вознаграждения, сравнение их с потребностями и мотивами, выработка определенного поведения, осуществление действий и получение результата. К этому завершающему этапу в организации появляется необходимость решения новых задач, и мотивационный процесс начинается сначала.

   Теории мотивации, ориентированные на мотивационный процесс, получили название процессуальных теорий мотивации.

   Процессуальные теории мотивации не отрицают существования потребностей, но считают, что поведение человека во многом определяется его восприятием и ожиданием в конкретной ситуации, а также теми действиями, которые он выбирает для достижения желаемого для себя результата.

   В современной управленческой мысли наибольшую известность получили четыре процессуальные теории мотивации: теория ожидания, теория постановки целей, теория равенства (справедливости), модель Портера-Лоулера.¹⁴

   Теория ожидания своими корнями уходит в тридцатые годы и связана в значительной мере с разработками Курта Левина. В дальнейшем основные положения этой теории применительно к мотивации и поведению человека получили развитие в трудах В.Врума, а также и Э.Лоулера.

   Теория ожидания изучает и описывает взаимодействие трех блоков:

усилия, исполнения, результата.

   Люди затрачивают определенные усилия на выполнение работ только тогда, когда они уверены, что это даст нужные результаты. Делая выбор, человек сталкивается с несколькими альтернативами, из которых он должен выбрать одну. Теория ожидания должна дать ответ на вопрос, почему человек делает тот или другой выбор, сталкиваясь с насколькими альтернативами.

Теория ожидания рассматривает:

1. ожидания в отношении затрат труда - результатов, т.е. соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами
2. ожидание результатов - вознаграждений, т.е. ожидание определенного вознаграждения за достигнутые результаты
3. валентность - приоритеты для человека тех или иных результатов. Валентность выражает уровень относительного удовлетворения или неудовлетворения полученным вознаграждением. Для отдельных людей полученное вознаграждение может не иметь никакой ценности, в то время как для других людей тоже вознаграждение может иметь достаточную ценность.

   В практической деятельности организаций руководство должно проводить сопоставление возможного вознаграждения с потребностями отдельных сотрудников и добавить их соответствия.¹⁵

   Элементы теории постановки целей можно наблюдать в работах Тейлора. В 50-е годы нашего века ряд положений управления с помощью целей был выдвинут в трудах Дракера и Макгрегора при разработке теории управления с помощью целей. Однако ведущим разработчиком данной теории является Эдвин Лок, опубликовавший в 1968 году статью "О теории мотивирования и стимулирования целями". Значительный вклад в разработку этой теории внесли Т.Райен и Г.Латэм.

   Содержание теории постановки целей сводится к тому, что человек определяет для себя цели, к достижению которых он стремиться, и, отталкиваясь от поставленных целей, осуществляет определенные действия, выполняет определенную работу. Достигнув намеченных результатов, он получает удовлетворение.

   На цель и готовность человека затрачивать определенные усилия оказывает влияние четыре фактора: сложность цели, специфичность цели, приемлемость цели и приверженность цели. Кроме того, на удовлетворенность или неудовлетворенность человека результатами воздействуют внутренние по отношению к нему процессы (т.е. оценка человеком полученного результата с точки зрения соотнесения его с поставленной задачей) и внешние процессы (т.е. оценка окружающими результатов труда или исполнения (похвала коллег, продвижение по службе, повышение оплата, благодарность руководства и т.п.)

   Теория постановки целей связана со многими трудностями при ее практической реализации. Прежде всего, это вызвано тем, что люди, отличающиеся друг от друга по полу, возрасту, образованию, роду деятельности, имеют различную степень целевой ориентации. Люди с более низким уровнем образования имеют, как правило, более ясные и четкие цели, чем люди более образованные.¹⁶

   Теория постановки целей не дает однозначного ответа на вопрос, кто должен ставить цели (руководитель или группа). Участие человека в постановки цели дает ему определенную удовлетворенность, но при этом теория не дает ответа на вопрос, приводит ли это к повышению уровня и качества исполнения. При постановке целей как индивидами, так и группами возникает конкуренция между индивидами или между группами, что безусловно активизирует их деятельность. Но межгрупповая конкуренция может привести к ослаблению индивидуальной конкуренции. Теория не раскрывает путей, как сочетать индивидуальную постановку целей с групповой.¹⁷

   Теория постановки целей не дает однозначного ответа на вопрос, как производить стимулирование: по конечным результатам или за конкретно проделанную работу. Практическая деятельность организаций показывает, что необходимо комбинировать оба подхода к стимулированию применительно к индивидуальным характеристикам людей и сложившейся ситуации.

   Основателем теории равенства (справедливости) является Стейси Адамс, который на основе исследований, проведенных им в компании "Дженерал Электрик", сформулировал основные положения этой теории.

   Содержание равенства (справедливости) сводится к следующему: в процессе осуществления трудовой деятельности человек постоянно сравнивает полученное вознаграждение с затраченными усилиями, а затем сопоставляет это с вознаграждением, полученными другими людьми. Если он видит, что это сравнение явно не в его пользу, то он чувствует несправедливость и напряжение, так как нет удовлетворения от выполненной работы. Он начинает работать менее интенсивно, затрачивая значительно меньше усилий. Если человек считает, что его труд справедливо вознаграждается, то он будет продолжать трудиться с прежними усилиями, или даже их увеличит.

   Восприятие человеком равенства и неравенства носит субъективный характер, оценка справедливости относительна. Говоря о справедливости, человек часто не принимает во внимание такие персональные характеристики других, как уровень квалификации, продолжительность работы в организации, возраст, социальный статус.

   Теория равенства не способствует повышению эффективности работы организации, если общий уровень исполнения низок. Если же уровень исполнения организации высокий, то принцип равенства является важным мотивирующим фактором для успешной работы членов организации.

   Адамс выделяет шесть возможных реакций человека на состояние неравенства:

1. при недостаточном вознаграждении человек снижает интенсивность и качество труда
2. человек может потребовать увеличения вознаграждения за счет повышения оплаты труда, улучшения условий труда, продвижения по службе
3. человек может разувериться в своих способностях и возможностях, считая, что раньше он их преувеличивал, т.е. что оплата соответсвует его способностям
4. человек может сделать попытку повлиять на организацию с целью снижения оплаты других лиц или на этих лиц, заставив их увеличить затрачиваемые усилия
5. человек может изменить для себя объект сравнения, заменив лицо или группу лиц на более подходящие для него с точки зрения их способностей и личностных качеств
6. человек может перейти в другое подразделение или же уйти из организации

   Рассмотрение теории справедливости позволяет сделать вывод о том, что люди ориентируются на комплексную оценку вознаграждения, однако оплата труда играет в ней важную, но не определяющую роль. Поэтому задачей менеджеров является не только обеспечение равного, справедливого вознаграждение, но и получение сведений о том, считают ли работники таковыми это вознаграждение.

   Комплексная процессуальная теория мотивации, известная как модель Портера-Лоулера, построена на основных элементах теории ожидания и теории справедливости. Двое исследователей Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали модель, включив в нее пять переменных величин:

затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, уровень удовлетворенности

   Содержание модели Портера-Лоулера сводится к следующему: чтобы достичь определенных результатов и получить достойное вознаграждение, человек затрачивает усилия, зависящие от его способностей, опыта и квалификации. При этом размер усилий определяется ценностью вознаграждения. Значительное влияние на результаты оказывает осознание человеком своей роли в процессе труда. Так же как и в теории постановки целей, вознаграждения могут бать внутренними (чувство удовлетворения о выполненной работы, чувство компетентности и самоутверждения) и внешние (повышение оплаты труда, премия, благодарность руководителя, продвижение по службе). Восприятие вознаграждения определяет уровень удовлетворенности, который, в свою очередь, будет влиять на поведение человека в будущем.¹⁸

   Портер и Лоулер на основе анализа предложенной модели сделали вывод о том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это заключение коренным образом отличатся от тех позиций, на которых стояли представители ранних теорий человеческих отношений, которые считали, что удовлетворенные работники дают лучшие результаты.

   Заслуга Портера и Лоулера заключается в том, что их теория внесла основной вклад в понимание мотивации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.4 Формы системы мотивации

   Сегодня, в период  перехода к рынку, когда традиционные  формы мотивации видоизменяются  и дополняются новыми более современными, менеджеру тяжело выбрать такие, которые отвечали бы всем потребностям организации.

   Многие экономисты  всю гамму форм системы мотивирования  выделяют в 4 группы:

1. принуждение: замечание, выговор, перевод на другую должность, строгий выговор, перенос отпуска, увольнение с работы.
2. материальное поощрение. Сюда относят стимулы в материально-вещественной форме: заработная плата, тарифные ставки, вознаграждение за результаты, премии из фонда и прибыли, компенсации, путевки, кредит на покупку автомобиля или мебели, ссуда на строительство.
3. моральное поощрение. Стимулы, направленные на удовлетворение духовных и нравственных потребностей человека: благодарности, почетная грамота, доска почета, почетное звание, ученые степени, дипломы, публикации в прессе, правительственные награды и др.
4. самоутверждение. Внутренние движущие силы, побуждающие человека к достижению поставленных целей без прямого внешнего воздействия. Например, написание диссертации, публикация книги, авторское изобретение, получение второго экономического образования. Это самый сильный стимул, однако, он проявляется только у наиболее развитых членов общества.

   Менеджер решает, какую форму мотивации будет  целесообразно применить в данной  ситуации и выбирает ту, которая  наиболее полно отвечает поставленным  целям. 

   Исследования показывают, что поощрение улучшает работу  в 39% случаев, а наказание - в  11% ухудшает; угрозы же на 99% игнорируются  и кроме того они сами по  себе унизительны для обеих сторон.¹⁹

   Рассматривая шире  все формы мотивации можно  отметить следующие особенности. 

   Поощрение - это  положительное и отрицательное подкрепление.²⁰ Суть положительного состоит в том, что поощряются действия, имеющие позитивную направленность. Кроме того оно направлено на привлечение персонала в организацию, сохранение состава работников, управление издержками на оплату труда. При отрицательном подкреплении поощряется отсутствие действия с негативной направленностью, например - прогулов.

   Между положительным и отрицательным подкреплением существует определенная ассиметрия. Отрицательное может вызвать не только желательное, но и непредсказуемые и негативные реакции, положительные - только желательные.

   Отсутствие подкрепления называется гашением.²¹ Любые действия работника игнорируются и таким образом сами по себе затухают.

   Наконец, наказанием является прямое воздействие с целью применения поведения, направленное на пресечение негативных действий, недопущение их в будущем и достижение положительных результатов. Оно может иметь вид материального взыскания (штрафы, санкции) либо принуждения (снижение социального статуса в коллективе, строгий выговор и т.д.).

   Наказывается конкретный поступок и мера наказания должна учитывать специфику совершаемого действия и характер человека. Наказание должно быть своевременным и немедленно приводится в исполнение, но нельзя наказывать, находясь в состоянии возбуждения. Кроме того, за поступок одного человека нельзя наказывать весь коллектив.

   Все эти формы мотивации должны использоваться в комбинации и взаимосвязи.

   Кроме того менеджер должен учитывать следующие моменты:

- моральное поощрение  должно подкрепляться материальным;

- чем чаще вознаграждение, тем чаще повторение действия;

- если в прошлом в  определенной ситуации имело  место вознаграждение, люди пытаются  повторить ситуацию;

- если вознаграждение  велико, люди готовы затрачивать  большие усилия;

- когда потребности удовлетворены,  активность падает.

  Величина подкрепления должна быть минимальной, чтобы постоянно поддерживать заинтересованность в продолжении нужной деятельности и при этом не истощать ресурсы организации. Важна не столько она сама, столько форма, способ, режим подкрепления.