Сущность процесса консультирования, основные фазы

     Особое значение в системе управления фирмой имеет ее организационная структура. Механизм управления фирмой может иметь множество вариантов, но всегда должен быть единой системой, в которой все элементы, как в часовом механизме, имеют свое назначение, взаимосвязаны настолько, что изменение позиции одного приводит к обязательной ответной реакции других.

     Отладка организационной структуры управления фирмой (создание и совершенствование) - процесс продолжительный, но архиважный, определяющий в конечном итоге эффективность системы управления, а, следовательно, размер прибыли фирмы.

     Сегодня в литературе достаточно подробно описаны основные виды организационных структур управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, проектная, матричная (дивизионная) и другие,- а также их достоинства и недостатки, критерии выбора и целесообразность использования той или иной структуры и ее эффективность в определенных условиях управления, поэтому не будем на них останавливаться. Отметим лишь, что при формировании организационных структур используются четыре основных метода.

     Наиболее часто используется метод аналогии, суть которого заключается в разработке структуры на основе анализа передового опыта типовых структур управления фирм, работающих в сходных условиях (области деятельности, размеры, рынки, поставщики и потребители, продукция).

     В ряде случаев предприниматель, создавая фирму, использует этот метод интуитивно, наблюдая за коллегами, друзьями или конкурентами, даже не подозревая о его существовании.

     Также широко используется метод структуризации целей, при котором разрабатывается дерево целей фирмы, с которым совмещается проектируемая структура. В итоге организационная структура полностью отвечает целям фирмы и является эффективной с позиции достижения целей и экономичной с точки зрения затрат на ее содержание.

     В рамках метода организационного моделирования разрабатываются формализованные математические описания распределения полномочий и ответственности менеджеров фирмы и затем проводится анализ (моделирование) различных вариантов организационных решений на основе четко сформулированных решений. Этот метод трудоемок в реализации, не позволяет с требуемой точностью формализовать и математически описать все аспекты деятельности администрации и поэтому применяется ограниченно.

     Экспертный метод заключается в изучении существующей структуры управления фирмой, выявлении ее особенностей и узких мест в работе администрации, разработке рекомендаций экспертов и их внедрении. При этом в ряде случаев изменить существующую структуру - достаточно трудная задача, несмотря на понимание необходимости такого изменения менеджерами фирмы. С таким положением дел чаще всего приходится встречаться на приватизированных предприятиях. Причем, на наш взгляд, отстают от остальных в этих вопросах бывшие предприятия ВПК, несмотря на прошедшие этапы их конверсии и диверсификации производства. Лишь единицы из них адаптировали свою организационную структуру к условиям рынка.

     Главный недостаток постсоветских структур управления - вертикальная иерархия, когда работник вытягивается в струнку перед шефом и стремится в первую очередь угодить ему и лишь потом - потребителю. Появились у нас даже специалисты по взлому бюрократических структур, поскольку управленцев, проработавших в фирмах десятки лет, все устраивает, они приспособились к последней реорганизованной структуре и менять подсознательно ничего не желают. В этом случае и необходим свежий взгляд на существующую структуру. Консультант может, например, в таком случае предложить и обосновать упразднение нескольких уровней управления, а оставшихся сотрудников наделить большими полномочиями и ответственностью, то есть сделать структуру управления более плоской.

     Практика показывает большую эффективность управления по горизонтали, по сравнению с управлением по вертикали. При горизонтальной структуре несколько топ - менеджеров распоряжаются финансами и трудовыми ресурсами фирмы, объединяя их во временные группы по выполнению самостоятельных проектов. Горизонтальная структура позволяет избежать нерациональных затрат, содействует мобилизации всех ресурсов фирмы, повышению производительности труда, увеличению оборотов фирмы. Ключевым звеном этой структуры являются постоянный контакт и взаимодействие работников по горизонтали. Эта структура эластична, то есть позволяет быстро адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям рынка.

     Еще один вопрос, от которого зависит эффективность управления, - соотношение числа руководителей и подчиненных в фирме. Обычно в фирмах на одного руководителя приходится от 4 до 30 подчиненных, причем у топ - менеджеров это число составляет 4-8 на одного, а на низших уровнях управления - 8-15 человек. Опыт показывает, что наиболее эффективное управление достигается, когда на одного руководителя приходится не более 10 подчиненных (оптимальное число - не больше 8). Это обстоятельство позволяет целенаправленнее подойти к оптимизации структуры.

     Не следует забывать и о том, что вне зависимости от формальной организационной структуры в любой фирме существует неформальная, которая основана на личных взаимоотношениях сотрудников. Горизонтальные потоки информации чаще встречаются и носят более полный, доверительный и объективный характер, чем вертикальные. Возможно, это связано с человеческой психикой - общаться с себе равными легче, чем с руководством.

     Горизонтальные потоки деловой информации в фирме носят, как правило, координационный характер, в то время как вертикальные - приказной, поэтому последние имеют большую вероятность искажения информации. В результате принимаемые наверху управленческие решения бывают ошибочными из-за недостатка полной и достоверной информации снизу¹.

     Управленческое консультирование рассматривается, прежде всего, как метод совершенствования практики управления, который может быть использован как отдельным консультантом, так и частной или государственной организацией. В то же время управленческое консультирование превратилось в профессию для лиц и организаций, которые сделали его своим основным занятием, приближаясь к профессиональным стандартам качества оказываемых услуг, консультаций, развивая методы вмешательства и этические принципы в работе с клиентом. Поэтому консультирование как метод, и консультирование как профессия представляют собой две стороны одной медали. Можно выделить несколько субъектов, в значительной степени причастных к этой деятельности:

     * независимые консультанты - как индивидуальные, так и фирмы;

     * консультационные подразделения внутри какой-либо отрасли, предприятия;

     * отделы и подразделения, осуществляющие внутреннее управленческое консультирование в государственных и правительственных структурах;

     * преподаватели, научные работники, эксперты по вопросам управления;

     * менеджеры, бизнесмены, руководители, применяющие методы консультирования в решении проблем, стоящих перед организацией.

     Целостное представление об управленческом консультировании может быть представлено несколькими блоками:

     1. Системный обзор процесса консультирования, который включает пять основных фаз: ознакомление, диагноз, планирование действий, выполнение и завершение.

     2. Консультирование в различных областях управления: общее руководство и корпоративная стратегия, финансирование, маркетинг, производство, трудовые ресурсы, применение компьютеров.

     3. Вопросы руководства консультантскими организациями.

     4. Общие представления о методах консультирования и профессии консультанта, где основное звено - «консультант-клиент» и принципы профессиональной этики.

     5. Карьера консультантов, повышение их квалификации

     На основе анализа международной практики можно выделить два основных подхода к консультированию. Первый подход отражает широкий функциональный взгляд на консультирование, Ф. Стееле определяет его так: «Под процессом консультирования я понимаю любую форму оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи или серии задач, при которой консультант сам не отвечает за выполнение задачи, но помогает тем, кто ответственен за это». Консультант как бы является помощником, выполняющим самую разнообразную работу.

     Второй подход рассматривает консультирование как особую профессиональную службу, в которой выделяются ряд характеристик, которыми эта служба должна обладать. Так Л. Грейнер и Р. Метцгер считают, что «управленческое консультирование - это консультативная служба, работающая по контракту и оказывающая услуги организациям с помощью специально обученных и квалифицированных лиц, которые помогают организации-заказчику выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дают рекомендации по решению этих проблем и содействуют, при необходимости, выполнению решений»

     Эти два подхода в практике дополняют друг друга, обеспечивая необходимую помощь управленцам. Существует несколько распространенных представлений о консультантах:

     * обращение к консультанту равноценно некомпетентности и неспособности клиента справиться с ситуацией своими силами;

     * признание за консультантами роли «аварийных монтеров», «исцелителей для бизнеса», которых можно пригласить, когда слишком поздно;

     * признание нормальной практикой обращение к консультанту по вопросам управления

     Международный опыт показывает, что преуспевающие корпорации с сильным руководством сделали регулярное обращение к консультантам нормальной практикой. В основном консультанты получают заказ (или задачи) на исправление тех ошибок, которые были допущены ранее; на усовершенствование какой-либо системы; на создание какого-либо нового продукта, под который есть идея. Консультирование как метод вмешательства и оказания услуг включает в себя процесс обучения, научные исследования и информационные услуги. Оно бывает экспертное и процессное (схема ).

     Схема  Содержательные блоки консультирования

     Обучение консультанта и клиента происходит взаимно, хотя иногда клиент не осознает того, что учит консультанта. Обучение часто используется как метод вмешательства, в целях изменения и помощи людям освоится с изменениями в организации. Поэтому консультант в процессе консультирования организует обучающие семинары для управленческого персонала всех звеньев. Такая практика требует навыков преподавания и разработанных технологий обучения.

     Научная работа и консультирование связаны между собой. Дело в том, что, работая с проблемами управления, консультант должен быть знаком с результатами научных исследований и уметь пользоваться ими. Например, прежде чем рекомендовать какой-либо метод, ему необходимо узнать, изучал ли кто-нибудь его применение в аналогичных условиях, каковы негативные и позитивные последствия применяемого метода и т. д. Отсюда консультант должен поддерживать контакт с ведущими исследователями в области управления, что естественно способствует и практике, и научным разработкам. Очень многие проблемы можно решить только с помощью научных разработок, получив новые знания.

     Информация в консультировании имеет огромное значение и может влиять на поведение людей, которые заинтересованы, и способны на ее основании делать выводы и принимать управленческие решения. Иногда единственная задача, которую ставит клиент перед консультантом - это обеспечить информацией клиента по интересующей его проблеме.

     Таким образом, сбалансированность этих методов вмешательства позволяет получить наилучший для клиента эффект. Необходимо отметить, что теоретические подходы к консультированию связаны с периодом признания этой деятельности во многих странах во время второй мировой войны. Например, Соединенные Штаты, в частности, поняли, что война - основная угроза управлению и что для победы необходимо мобилизовать лучшие управленческие силы страны. Кроме того, исследование операций и новые методы, вначале применявшиеся в военное время, после войны быстро нашли применение в управлении компаниями и обществом, что не только изменило работу консультантов, но и повысило их статус в обществе. 

     Можно выделить две поведенческие роли консультанта:

     * консультант по ресурсам;

     * консультант по процессу.

     Консультант по ресурсам (эксперт) помогает клиенту, однако руководство организации не предполагает, чтобы он широко касался социальных и поведенческих аспектов процесса изменения в организации. Он участвует в обсуждении, поставляет нужную информацию, разрабатывает новую систему, обучает персонал, вносит некоторые рекомендации, но действия его ограничены.

     Консультант по процессу является активно действующим субъектом изменений в организации, он пытается научить клиента решать свои проблемы, передавая методы, прогнозируя последствия изменений, подходы к оценке, чтобы организация сама могла в дальнейшем проводить диагностику и устранять (решать) собственные проблемы. Различие между этими поведенческими ролями консультанта заключается в том, что если «консультант по ресурсам старается предложить клиенту что изменять, консультант по процессу предлагает в основном, как изменять и помогает клиенту пережить процесс изменений и решить проблемы человеческих отношений по мере их возникновения» Э. Шейн описывает эту модель как «род деятельности консультанта, который помогает клиенту заметить, понять и воздействовать на события в ходе процесса, которые происходят в окружении клиента».

     В отечественной науке управления принято считать, что предметом ее изучения являются управленческие отношения, которые формируются, с одной стороны, самим руководством, с другой, - сам руководитель попадает в объективно возникающие управленческие отношения ответственной зависимости, которые сформировались до него иерархическими уровнями организации. Формализованные и персонифицированные отношения дополняют друг друга и привлекают внимание зарубежной и отечественной управленческой мысли, так как именно в этой «стыковке» сосредоточен основной стержень управления рыночной экономике. На схеме 7 показана связь менеджмент - колсантинга и других видов профессиональных услуг.