Зарубежный опыт управления качеством

работа с кадрами (расходы на создание программ обучения и подготовки кадров в области управления качеством);

расходы на совершенствование систем обеспечения качест­ва, разного рода организационные расходы на обеспечение ка­чества и надежности (зарплата управленческого аппарата, ко­мандировочные расходы и пр.).

Оценочные затраты подразделяют на следующие статьи:

испытания и приемочный контроль исходных материалов, командировочные расходы специалистов, которые направляют­ся на заводы поставщиков для проверки качества сырья; .

лабораторные испытания сырья и материалов;

лабораторные поверки контрольно-измерительных приборов, ремонт этих приборов;

технический контроль;

испытания изделий для оценки их эксплуатационных харак­теристик;

расходы времени рабочих на проверку ими качества своей работы и технологического процесса, отбраковку в процессе производства (самоконтроль);

надзор за качеством и системами качества (при долговре­менном выпуске традицонной продукции ослабевает внимание к ее качеству, поэтому требуется проводить внеплановый кон­троль или надзор);

аттестация качества продукции (оплата услуг, предоставляе­мых независимыми испытательными центрами или лаборато­риями, страховыми фирмами и т. п.);

проверка и техническое обслуживание контрольно-измери­тельных приборов;

расходы на отгрузку продукции (затраты времени инжене­ров на анализ данных технического контроля качества и испы­таний с целью выдачи разрешения на отгрузку или запрет от­грузки) ;

испытание продукции в эксплуатации (проведение испытаний у потребителя, командировочные расходы работников фирмы, направленных для этой цели к потребителю).

Затраты из-за внутренних отказов возникают вследствие:

неудовлетворительного качества работы как самого изгото­вителя, так и поставщиков исходных материалов;

11

переделок выявленного брака; потери материалов, получен­ных от поставщиков, при их отбраковке.

Издержки из-за внешних отказов включают:

расходы на доработку товара в течение гарантийного срока (ремонт или замена изделий);

расходы в связи с отказами изделий в послегарантийный период по рекламациям покупателей;

расходы по устранению дефектов в процессе технического обслуживания, которые выходят за рамки контрактов на тех­ническое обслуживание и ремонт на стадии монтажа;

штрафы за низкое качество в рамках юридической ответст­венности за качество;

потери от возврата товара ненадлежащего качества (или вышедших из строя отдельных узлов, деталей).

Другие расходы на качество, которые учитываются в уп­равлении качеством на фирмах, не относятся непосредственно к изготовителю, но они в значительной степени влияют на об­щие расходы фирмы и нередко включаются в основные статьи за­трат на комплексные системы обеспечения качества продук­ции. К ним относятся: косвенные расходы на качество и рас­ходы поставщика на качество; непредвиденные расходы; затра­ты на аппаратуру в рамках информационного обеспечения си­стемы и потребления продукции.

Косвенные затраты на качество обычно возникают из-за выполнения таких производственных операций, которые можно вполне исключить, и их существование объясняется неуверен­ностью изготовителя в качестве производимой продукции. Дру­гой причиной таких расходов может оказаться нерациональная конструкция изделия, которая приводит к перерасходу мате­риалов, оборудования и рабочей силы. Снижению такого рода затрат способствует сокращение количества материалов, под­лежащих проверке и испытаниям, ликвидация простоев, сер­тификация продукции, исключающая дополнительную проверку ее потребителем (т. е. отмена входного контроля).

Расходы поставщика на качество должны обязательно при­ниматься во внимание потребителем сырья, так как эти расхо­ды поставщика сказываются на уровне закупочных цен.

В снижении расходов на качество у поставщика заинтере­сованы обе стороны. Поставщик — с точки зрения усиления своих конкурентных позиций, увеличения торгового оборота и прибыли; для потребителя сырья расходы поставщика на ка­чество могут стать критерием дальнейших деловых связей с ним. В ряде случаев поставщики сами информируют своих по­требителей о расходах на качество; в противном случае спе­циалисты фирмы-потребителя командируются к поставщику для оценки этих расходов. Потребители часто оказывают помощь своим поставщикам в совершенствовании их производства и системы управления качеством с целью снижения затрат на качество.

Непредвиденные расходы выражаются в конечном итоге и уменьшении объема сбыта вследствие возникновения отрица­тельной реакции покупателей на товары фирмы. Наиболее рас­пространенной причиной такого явления могут быть высокие издержки потребителей на техническое обслуживание, а также частых отказов изделий. Фирмы проигрывают и в том случае, когда рассмотрение судебного иска покупателя о плохом каче­стве товара решается в пользу изготовителя. Потеря доверия покупателя равноценна непредвиденным расходам' па качество.

К ним относятся и непосредственные затраты на подготовку к судебному делу, гонорар адвокату, оплата судебной экспер­тизы и др.

Затраты на аппаратуру и приборы, обеспечивающие инфор­мацию о качестве, приобрели существенную долю в связи с ав­томатизацией контроля качества и использования ЭВМ. Обыч­но при планировании этих расходов выявляется возможность снижения расходов на качество вследствие внедрения микро­процессоров и ЭВМ, а также и срока службы аппаратуры (дру­гими словами, окупаемость расходов на дорогостоящее обору­дование) .

Расходам на качество, связанным с потребителем товара, фирмы уделяют много внимания, так как в конечном итоге они отражаются на объеме сбыта продукции. В этой связи фирмы берут на себя затраты на потребление, выходящие за рамки их гарантийных обязательств. Большое значение имеет инфор­мация о расходах у потребителя; она служит основанием для. внесения соответствующих изменений в систему обеспечения качества. На фирмах разрабатываются специальные програм­мы затрат на качество на стадии потребления товара. Методы рационализации этих расходов зависят от конкретных условий и способов использования продукции.

Затраты на качество являются предметом планирования  тщательного анализа

11

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР В УПРАВЛЕНИИ КАЧЕСТВОМ ПРОДУКЦИИ

Какими бы совершенными ни были система управления ка­чеством, организация производства, технолотия - за всем этим стоит человек с его желанием или нежеланием, умением или неумением работать качественно. Даже качество изделии, про­изводимых полностью роботизированными заводами, в конечном итоге зависит от качества изготовления тех же роботов чело­веком.

Руководство высшего звена японских фирм возглавляет и способствует развитию деятельности по управлению качеством. Оно отвечает за разработку стратегии качества и контролирует сроки выполнения программ и планов, определяет необходи­мость в корректирующих мерах.

Для современного типа руководителя, как считают специа­листы ФРГ, обладания узкопрофессиональными знаниями ма­ло, ему необходимы как междисциплинарная подготовка, так и способность понимать коллег, быть восприимчивым ко всем событиям, происходящим на фирме и за ее пределами. Повы­шение квалификации менеджеров в ФРГ организовано в форме «всегерманских деловых игр», которые проводит специальная школа бизнеса.

Одним из важных для менеджера навыков считается уме­ние создать атмосферу соответствия интересов фирмы и ее пер­сонала. С этой целью готовятся менеджеры по личным вопро­сам. Они должны уметь в ясной и доступной форме донести до рабочих цели фирмы, убедить их в престижном повышении ква­лификации, способствовать развитию чувства удовлетворенности работой, гордости за фирму, стремления поддерживать ее пре­стиж.

Фирмы тратят большие средства на подготовку и повыше­ние квалификации кадров.

В Японии дисциплины по управлению качеством преподают­ся в 23 вузах страны; имеются аспирантуры для подготовки спе­циалистов высшей квалификации в этой области. Более 60% рабочих на фирмах, производящих станки с ЧПУ, имеют выс­шее техническое и университетское образование. В Японии еже­годно проводятся симпозиумы по проблемам обеспечения каче­ства, в том числе по подготовке кадров. Для управленческого персонала предусмотрено изучение методов организации и про­ведения деловых встреч, самоконтроля, тактики завоевания рын­ка. Менеджеры повышают свои знания по таким вопросам, как методы убеждения партнеров, техническое обеспечение деловых встреч, распределение времени в рамках ежедневных планов. Изучают процедуры заключения контрактов, обычаи и правила торговли, делопроизводство, методы выявления ошибок в ра­боте персонала. Немаловажное значение придается умению ра­ботать с компьютерами и техническими средствами.

Японские фирмы практикуют также обучение персонала по методу дискуссионных групп, которые анализируют какие-либо конкретные случаи, например поступление жалобы от потреби­теля. Дискуссионная группа, сформированная, как правило, из работников одного подразделения, изучает жалобу, проводит всестороннюю оценку товара, на который она поступила, и раз­рабатывает меры для устранения причин недовольства покупа­теля. Отчет, подготовленный одной группой, обсуждается в дру­гих дискуссионных группах; после такого всестороннего анали­за вырабатывается конкретное решение, в котором могут быть предусмотрены как пути улучшения качества изделия, так и до­казательства необходимости снятия его с производства.

Каждая японская фирма создает свою программу обучения но для всех программ характерно сочетание теоретических и практических занятий («тренировка на рабочем месте»). Так на фирме «Ниссан» учеба с отрывом от производства занимает около 500 дней в течение первых 10 лет работы. Дальнейшее обучение осуществляется на рабочих местах, в вечернее время или выходные дни. По окончании учебы проводится аттестация, которая осуществляется руководителями подразделений (могу! привлекаться и другие специалисты).

Некоторые работники фирмы сдают своего рода государст­венный экзамен — они подвергаются аттестации, которую про­водит Министерство труда. Такая аттестация обеспечивает уве­личение зарплаты, а в случае провала на этом экзамене три раза работнику вручается «красная карточка» — свидетельство его .профессиональной непригодности.

На фирмах ФРГ созданы такие условия, когда иметь высо­кую квалификацию и постоянно ее повышать считается чрезвы­чайно престижным.

Через систему повышения квалификации па фирмах прохо­дит ежегодно до 80% персонала. Растут инвенстиции фирм на обучение и повышение квалификации.

В 1969 г. в ФРГ был принят закон о профессиональном обу­чении молодежи, окончившей общеобразовательные школы. Об­щая схема профессионального образования приведена на рис. 6. Профессиональное обучение, которое проводит предприятие, со­вмещается с теоретическими занятиями в государственных про­фессиональных школах. Сроки обучения (2—3,5 года) зависят от степени специализации обучающегося.

В программе обучения на предприятии разрабатываются исходная база, структура и содержание профессионального обу­чения, ориентированного на будущее. Для того, чтобы можно было обеспечить совпадение интересов как предприятия, так и его работников, представители предпринимателей и профсою­зов согласовали общие требования, которые должны выполнять­ся при любом профессиональном обучении:

по окончании обучения работник должен получить квалифи­кацию специалиста на базе образования, полученного в госу­дарственной общеобразовательной школе;

он должен иметь возможность использовать приобретенную квалификацию на различных предприятиях и в различных от­раслях промышленности;

кроме того, он должен обладать способностью выполнять и другую работу, близкую по сущности к приобретенной квали­фикации, а также способностью с большой гибкостью реагиро­вать на новые предъявляемые к нему требования;

он должен быть любознательным, проявлять интерес к по­вышению квалификации;

все это должно быть достижимо в условиях работы па дан­ном предприятии.

Возможности решения подобного задания показаны на при­мере порядка обучения металлистов и электриков

Проблема повышения квалификации кадров в ФРГ рассмат­ривается как «вечная» проблема. Усложнение производства предъявляет все новые и новые требования к работникам всех уровней. Замена «старых» сотрудников новыми считается зада­чей не только негуманной, но и обреченной на провал. Особен­но актуальна задача повышения квалификации в связи с внед­рением микропрессорной техники, САПР, систем с ЧПУ, пер­сональных компьютеров. Незнание принципа действия и плохое владение техническими средствами и программным обеспечени­ем вызывают у сотрудников чувство неуверенности, переходя­щее в скрытую или открытую неприязнь. Фирмы, которые свое­временно приняли меры по повышению квалификации кадров, не столкнулись с такой недоброжелательностью персонала и до­бились намеченной экономической эффективности от капитало­вложений в новую технологию.