Восемь принципов менеджмента качества

 

Роль высшего руководства  в системе менеджмента качества

Высшее руководство может при  помощи своего стиля управления и  соответствующей деятельности создать  окружающую среду, способствующую полному  вовлечению сотрудников и эффективному функционированию системы менеджмента  качества. Высшее руководство может  использовать принципы менеджмента  качества (см. раздел 0.2) в качестве основы для выполнения своих задач, заключающихся  в следующем:

а) разработка и реализация политики в области качества и целей  в области качества организации;

б) распространение политики и целей  в области качества в рамках организации в целях повышения уровня сознательности, мотивации и вовлечения всех сотрудников в этот процесс;

в) обеспечение того, что вся  организации ориентируется на требования потребителей;

г) обеспечение того, что используются подходящие процессы, способствующие выполнению требований потребителей и  других заинтересованных сторон и достижению целей в области качества;

д) обеспечение того, что для  достижения этих целей в области  качества внедряется, реализуется и  поддерживается эффективная и результативная система менеджмента качества;

е) обеспечение предоставления необходимых  ресурсов;

ж) проведение регулярного анализа  системы менеджмента качества;

з) принятие решений относительно проведения соответствующих действий, связанных с политикой и целями в области качества;

и) принятие решений относительно проведения соответствующих действий по улучшению системы менеджмента  качества.

 

Требования к системам менеджмента качества и требования к продукции

Стандарты семейства ИСО 9000 проводят различие между требованиями к системам менеджмента качества и требованиями к продукции.

Требования к системам менеджмента  качества изложены в стандарте ИСО 9001. Требования к системам менеджмента  качества носят общий характер и  применимы для организаций в  любой сфере промышленности и  экономики независимо от предлагаемой категории продукции. Сам стандарт ИСО 9001 не устанавливает требования к продукции.

Требования к продукции и, в  отдельных случаях, требования к  соответствующим процессам могут  содержаться, например, в нормативно-технической  документации на продукцию, стандартах на продукцию, стандартах на процессы, договорных соглашениях и законодательных  требованиях.

Подход, связанный с внедрением систем менеджмента качества

Подход к разработке и внедрению  систем менеджмента качества состоит  из нескольких шагов. К ним относятся:

а) определение потребностей и ожиданий потребителей и других заинтересованных сторон;

б) разработка политики и целей  в области качества данной организации;

в) определение процессов и сфер ответственности, необходимых для  достижения целей в области качества;

г) определение ресурсов, необходимых  для достижения целей в области  качества;

д) внедрение методов измерения  эффективности и результативности каждого отдельного процесса;

е) проведение измерений эффективности  и результативности каждого отдельного процесса;

ж) определение средств, необходимых  для предотвращения несоответствий и устранения их причин;

з) внедрение и реализация процесса постоянного улучшения системы  менеджмента качества.

Такой же подход применим для поддержания  функционирования и улучшения действующей  системы менеджмента качества.

Организация, следующая вышеописанному подходу, добивается доверия к способности  своих процессов производить  качество и к качеству своей продукции, а также создает основу для  постоянного улучшения. Благодаря  этому можно достичь  повышения удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон, а также добиться успеха самой организации.

 

Взаимовыгодные отношения  с поставщиками. 
Принцип «Отношения с поставщиками основанные на взаимной выгоде» (MutuallyBeneficialSupplierRelationships) - последний принцип современного менеджмента качества, провозглашаемый международными стандартами в области качества, но от это не менее значимый, чем остальные принцы. Для успешного функционирования предприятия необходимо, чтобы между поставщиком (продавцом) и потребителем установились партнерские отношения. Однако построение долгосрочных отношений требует времени и ресурсов, а потому строить их надо лишь с некоторыми – избранными поставщиками. От этого выбора поставщиков зависит качество производимой продукции и успех предприятия. Поэтому необходимо определить рейтинг продавцов и на этой основе выбрать поставщика. 
При традиционном подходе отдел снабжения стремится: 

• создать группу поставщиков для каждого вида производимой продукции;
• установить деловые отношения с теми, кто предлагает минимальную цену или, в случае если цена необходимой продукции одинакова у всех поставщиков, — с теми, кто обеспечивает быстрейшие поставки;
• добиваться минимально возможной цены путем переговоров, например, ссылаясь на возможность заключения сделки с другими поставщиками;
• иметь не менее двух постоянных поставщиков в целях защиты и страховки от возможных нарушений поставок или других проблем, а также, чтобы иметь возможность оказывать давление на поставщиков при заключении договора (контракта).

Используя эту тактику, можно добиться существенного снижения цены на приобретенную  продукцию. Но преимущественная ориентация на цену приобретаемых изделий повышает риск производства низкокачественной  продукции и увеличения затрат на устранение отклонений (несоответствий), дефектов или брака. Выбор поставщика должен осуществляться с учетом многих факторов, главными из которых являются качество и цена продукции. 
Более надежный и эффективный подход в выборе поставщиков основывается на анализе сведений о качестве их работы и продукции. Это требует проведения соответствующего исследования и, следовательно затрат, что сокращает число потенциальных поставщиков, с которыми компания может вступить в сотрудничество. При таком подходе поставщик должен допустить на свое предприятие представителей заказчика (потребителя). В таком случае обе стороны более ответственно относятся к установлению делового сотрудничества и заключению договора. 
 
Вовлечение поставщика в отношения с потребителем проходит через серию естественных этапов. В обычной практике все начинается с формальных отношений чужих людей - производителя и потребителя. Они подписывают контракт, на основании которого производитель действует строго по чертежу и ТУ. При этом он совершенно равнодушен, у него нет никакого отношения к чертежу. Что просят, то и делаем. Общения нет вовсе. Разве что какие-то претензии, приводящие обычно к выяснению отношений. После выполнения контракта все расходятся в разные стороны. "Была без радости любовь, разлука будет без печали". Безрадостная картина. На жестком рынке так не прожить. Жизнь требует более тесных связей.  
Теперь ясно, что поставщика надо вовлекать гораздо раньше, еще в процессе анализа концепции, а затем при изучении конструкции. Окрыленный вниманием, поставщик захочет начать у себя внедрение системы"точно вовремя" и сделает, таким образом, первый шаг к непрерывному совершенствованию своего производства.  
Оказывается, что и такого уровня интеграции все еще недостаточно. Параллельная инженерная разработка, основанная на структурировании функции, качества (СФК), позволяет вести проектирование продукции, ее подсистем и деталей одновременно по всей цепи поставок, что существенно экономит время и средства. Одновременно имеет смысл заключить союз с основными поставщиками, чтобы в его рамках заниматься совместными разработками. Что же касается команд, то поставщики теперь уже готовы создавать в рамках проектов многофункциональные (комплексные) команды, нацеленные на потребителя.  
Все описанные этапы - это только предвестники отношений "вместе сделаем, вместе выиграем" (комейкершип), которые характеризуются партнерскими связями между производителем и потребителем, рассчитанными на длительное время и простирающимися во все области совместных интересов. Кроме того, появляется возможность регулярной ротации специалистов между предприятиями. Это и есть тот идеал отношений, к которому я призываю вас стремиться.  
Между прочим, как отмечал Деминг, поставщик, готовый выполнять все прихоти потребителя, имеет право требовать, чтобы он оставался единственным поставщиком данного вида продукции. На практике это условие редко выполняется, поскольку рынок недостаточно надежен. Кроме того, имея более одного поставщика по каждому виду поставок, потребитель как бы создает условия для стимулирования конкуренции между ними. Этому способствуют и рейтинги поставщиков. Однако подход, характерный для принципа "вместе сделаем, вместе выиграем", основан на том, что внутри системы "производитель - потребитель" конкуренция не стимулирует, а разрушает эффективный механизм взаимодействия, поэтому от такой системы следует отказаться. Во всяком случае, стоит попытаться ее смягчить.  
Непосредственный поставщик, как только он проникся идеями "вместе сделаем, вместе выиграем", начинает компанию за вовлечение в этот процесс своих поставщиков. Это весьма выгодно конечному пользователю, так как его продукция и услуги зависят от работы поставщика его поставщика (субподрядчика). Этот процесс продолжается "до руды", пока не завершится "цепочка" поставок. Выходит:"Поставщик моего поставщика - мой поставщик". Японская фирма Тойота распространяет этот принцип до четвертого уровня, охватывая, таким образом, около 36 тыс. предприятий. Чем длиннее цепочка, тем легче управлять дополнительными денежными потоками, возникающими в результате очередного снижения себестоимости в каком-либо звене.  
Выбор поставщика основывается на:

• оценке опытной партии продукции;
• опыте предыдущей работы с аналогичными поставщиками;
• результатах испытаний ранее поставляемой аналогичной продукции;
• известном опыте других потребителей;
• контроле на предприятии и оценке функционирования системы качества поставщика, а также его возможностей совершенствования производства и т. п.

Оценка качества поставщиков может  осуществляться с различными целями. Причем от цели оценки в значительной степени зависят методика и инструментарий оценки. Наиболее распространенные цели: 

1. Ранжирование имеющихся поставщиков; выстраивание эффективных отношений с поставщиками.

Оценку качества имеющихся поставщиков  для целей ранжирования можно  проводить на основе измерения показателей  качества продукции и услуг, поставляемых ими Организации. Организация, скорее всего, достаточно хорошо знакома с  оцениваемыми поставщиками и методами их работы. Поэтому, при такой оценке, как правило, нет необходимости  проводить опросы или аудиты поставщиков, напротив основные данные можно получить от сотрудников самой Организации, непосредственно, взаимодействующих  с поставщиками или с результатами их работы. 

2. Выбор наилучшего поставщика из ряда кандидатов 

Могут применяться различные методы - от самооценки простейших показателей  качества до полномасштабных аудитов  качества. Принципиально важно, чтобы  инструментарий исследования обеспечивал  сопоставимость результатов, получаемых по всем поставщикам. 

3. Определение динамики качества поставщика

Исследование проводится через  определенные промежутки времени. Важно, чтобы результаты, получаемые с каждым циклом исследования, были сопоставимы, т.е. получены с использованием одного и того же инструментария 

4. Выработка рекомендаций поставщикам по улучшению качества

Обстоятельное исследование, скорее всего включающее непосредственно  аудит качества у поставщика специалистами  Организации или привлеченными  ей сторонними экспертами. При таком  исследовании определенным аспектам качества может быть уделено особо пристальное внимание. Области такого исследования и применяемые методы определяются при этом в зависимости от: 

• важности отдельных аспектов качества для Организации 
• наличия проблем и несоответствий на определенных участках деятельности поставщика и т.д. 

5. Определение соответствия поставщика тем или иным стандартам

Организация может выдвинуть по отношению к своим поставщикам  требование по соответствию тем или  иным стандартам. (Например, - международному стандарту систем менеджмента качества ISO 9001:2000.) В этом случае исследование качества поставщика может иметь  целью определение действительного  соответствия поставщика требованиям  стандарта. Такое исследование тоже, как правило, проводится в форме  аудита с привлечением специалистов Организации и сторонних экспертов.  
Качество не может иметь абсолютной оценки. Поэтому выбор критериев оценки определяет ценность результатов исследования. В зависимости от поставленных целей в основу критериев оценки качества могут быть положены: 

• Соответствие требованиям стандарта (стандартов) или требованиям установленным Организацией (потребителем) 
• Разрыв между показателями проверяемых поставщиков (сравнение качества поставщиков) 
• Разрыв между показателями отдельных аспектов качества ("перекосы") 
• Разрыв между показателями по результатам нескольких периодических проверок (временная динамика качества) 
• Рейтинговая система (количество баллов по отношению к максимуму) 
• Оценка затрат на качество и т.п. 

В предлагаемой методике используется рейтинговая система. При правильном нормировании рейтинговые оценки удобно применять для решения таких задач как: сопоставление поставщиков, оценка динамики улучшения качества, выявление и анализ проблем качества и т.д.  
Под нормированием рейтинговой системы мы подразумеваем ее привязку к реальной ситуации, достижимым на практике абсолютным значениям измеряемых показателей. В ходе нормирования необходимо определить: 

• Какое значение рейтинга поставщика может считаться удовлетворительным? хорошим? отличным? неудовлетворительным? 
• Какие весовые значения следует сопоставить разным аспектам качества, так чтобы отразить их значимость с точки зрения Организации?