Российский опыт управления качеством

 

Серьезной проблемой для  промышленности США являлись огромные затраты вследствие низкого уровня качества. 20–25 % всех текущих затрат типичного американского предприятия  шло на обнаружение и устранение дефектов продукции. Иными словами, до 1/4 всех работников предприятия ничего не производили – они лишь переделывали то, что было неправильно сделано с первого раза. Если прибавить к этому затраты на ремонт или замену дефектных изделий, которые вышли за пределы предприятия и попали на рынок, то суммарные расходы вследствие низкого уровня качества составляли 30 % и более от издержек производства.

 

Многие специалисты США  считали низкое качество главным  тормозом роста производительности труда и конкурентоспособности  американской продукции.

 

Повысить уровень качества или оказаться в проигрыше  – другой альтернативы для американской промышленности не существовало.

 

Решение проблемы качества в США чаще всего пытались найти  в различных протекционистских  мерах – тарифах, квотах и пошлинах, защищающих американскую продукцию  от конкурентов. Вопросы же повышения  качества отодвигались на второй план.

 

Администрация США по требованию американских предпринимателей приняла  ряд протекционистских мер по защите американских производителей автомобилей, стали, бытовой электроники, мотоциклов и т. д. Даже ведущие американские компании, в которых качество продукции  считалось основной целью, рассматривали  качество как средство уменьшения издержек производства, а не способ удовлетворения нужд потребителей.

 

Службы качества на предприятиях основное внимание уделяли контролю качества, выявлению проблем и  их устранению.

 

В результате сформировалась система управления «по отклонениям», которая реагировала на возникшие  ошибки и пренебрегала важными профилактическими  мероприятиями, недооценивала важность отличных результатов работы в подразделениях, не связанных с процессом производства.

 

До начала 1980-х годов  планированием качества в американских фирмах занимались в основном отделы качества, которые не несли при  этом никакой ответственности. Заказчики  на внутреннем рынке оказались устраненными от участия в работе по повышению  качества, а современные средства его обеспечения не использовались.

 

Важным инструментом достижения качества признавался статистический контроль. Американские предприятия  применяли выборочный приемочный контроль, причем 98 % годной продукции считали  допустимым. Бракованные изделия  по требованию потребителя заменялись бесплатно.

 

По мере научно-технического развития и подъема экономики  стран Европы и возникновения  «японского чуда» передовые предприятия  в этих странах перестали довольствоваться регистрацией и заменой дефектных  изделий. Началось формирование комплексных  систем управления качеством. Когда  эти системы стали распространяться, рынок признал, что качество важнее цены. В результате американский бизнес в 1970-80-е годы столкнулся с жесточайшей  конкуренцией со стороны японских и  европейских фирм, предлагавших рынку  высококачественные товары по низким ценам.

 

Позднее, в 1987 году, один из самых  известных американских специалистов по качеству Д. X. Харрингтон писал об этом периоде: «Большая война 1980-х годов представляет собой не военные действия, а промышленную войну, и трофеями этой войны являются потребители во всем мире. На американскую промышленность ведется наступление не только со стороны Японии, но и со стороны всей Азии и Европы. В отношении многих видов продукции уровень совершенства уже не определяется Соединенными Штатами» [9].

 

В США были предприняты  беспрецедентные усилия (как отдельными фирмами, так и на государственном  уровне) по преодолению отставания продукции и услуг по уровню качества от ведущих индустриальных стран.

 

Президент Р. Рейган предложил  Дж. А. Янгу, президенту компании Hewlett-Packard, возглавить группу, которая занималась поисками путей повышения конкурентоспособности американской промышленности как на внутреннем, так и на внешнем рынке. Было решено уделить внимание таким проблемам, как:

 

• мотивация рабочих;

 

• кружки качества;

 

• статистические методы контроля;

 

• повышение сознательности служащих и управляющих;

 

• учет расходов на качество;

 

• программы повышения  качества;

 

• материальное стимулирование.

 

Известная американская компания IBM, используя большей частью японский опыт, стала проводить начиная с 1980-х годов политику 100 %-ного уровня качества. В результате этой политики в 1990-е годы контракты Министерства обороны США на разработку и поставку суперкомпьютеров неизменно достаются именно компании IBM.

 

В основе политики, обеспечивающей 100 % качества, лежит известное соотношение  затрат, связанных с обеспечением качества. Необходимые затраты возрастают на порядок с каждым этапом продвижения от проектирования к производству, установке оборудования, а затем к его эксплуатации [10]: например, если предотвращение или устранение ошибки на стадии проектирования стоит 1 тыс. рублей, то на стадии производства машины оно обойдется в 10 тыс. рублей, на стадии монтажа и наладки у заказчика – в 100 тыс. рублей, в процессе эксплуатации оно будет стоить 1 млн рублей, если вообще окажется возможным.

 

В 1993–1994 годах фирмами  Ford, Chrysler и General Motors с участием пяти производителей грузовиков при поддержке ISO была разработана система стандартов QS-9000 как единый комплекс требований к своим поставщикам [11].

 

Внимание со стороны законодательной  и исполнительной власти к вопросам повышения качества национальной продукции  – новое явление в экономическом  развитии страны. Одна из главных задач  общенациональной кампании за повышение  качества – добиться реализации на деле лозунга «Качество прежде всего!». Под этим лозунгом ежегодно проводятся месячники качества, инициатором которых стало Американское общество по контролю качества (АОКК) – ведущее в стране научно-техническое общество, основанное в 1946 году и насчитывающее в настоящее время 53 тыс. коллективных и индивидуальных членов.

 

 

Конгресс США учредил  Национальные премии имени М. Болдриджа за выдающиеся достижения в области повышения качества продукции, которые с 1987 года ежегодно присуждаются трем лучшим фирмам. Премии вручает президент США во второй четверг ноября, отмечаемый как Всемирный день качества.

 

Анализируя американский опыт в области качества, можно  отметить следующие характерные  его особенности:

 

• жесткий контроль качества изготовления продукции с использованием методов математической статистики;

 

• внимание к процессу планирования производства по объемным и качественным показателям, административный контроль исполнения планов;

 

• совершенствование управления фирмой в целом.

 

Принимаемые в США меры, направленные на постоянное повышение  качества продукции, не замедлили сказаться  на ликвидации разрыва в уровне качества выпускаемых в Японии и США  товаров, что усилило конкурентную борьбу на мировом рынке, превращающемся в единый, глобальный рынок.