Рекомендации по совершенствованию системы менеджмента качества ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат»

Западноевропейский и американский стиль работы в команде называют  тактикой крупных шагов кайрё. Этот стиль позволяет достигать крупных улучшений качества на уровне изобретений (обладающих мировой новизной) или даже на уровне открытий (например, переход от электронных ламп к полупроводникам, а затем — к интегральным схемам).

Японские кружки качества и работа в команде (западноевропейский и американский стиль) представляют собой два крайних случая. В действительности возможно использование большого количества промежуточных вариантов.

1.2.2. Анализ форм и последствий отказов

Анализ форм и последствий отказов (Failure Mode and Effect Analysis – FMEA-методология), известный также под названием «Анализ рисков», используется в качестве одной из превентивных мер для системного обнаружения причин, вероятных последствий. Метод FMEA - это систематизированная совокупность мероприятий, целью которых является обнаружение места возможного нахождения потенциальных отказов продукции и процесса, определение действий, которые могут устранить или уменьшить вероятность их возникновения, и документирование всех этих мероприятий

Технология проведения FMEA-анализа включает два основных этапа:

1) этап построения компонентной, структурной, функциональной, потоковой моделей объекта анализа и диаграммы Исикавы;

2) этап исследования моделей.

На этапе исследования моделей:

- анализируется процесс;

- проводится обратная мозговая атака;

- составляется список возможных последствий (S) каждого отказа;

- каждое последствие, в соответствии с его серьезностью, оценивается экспертами обычно по 10-балльной шкале (при этом 10 соответствует самым тяжким последствиям);

- вероятность возникновения последствия (O) оценивается по 10-балльной шкале;

- вероятность обнаружения отказа и его последствий (D) также оценивается по 10-балльной шкале;

- для каждого последствия вычисляется коэффициент приоритетности риска – R (Risk Priority Number – RPN);

- выбираются отказы, над которыми предстоит работать;

- принимаются меры для устранения или сокращения отказов с высоким показателем риска;

- рассчитывается новый показатель риска с учетом разработанных мероприятий.

Результаты анализа заносятся в специальную таблицу.

Результат применения метода – исключение или уменьшение вероятности возникновения потенциальных дефектов и (или) отказов в продукции и процессах ее изготовления на таких важнейших стадиях жизненного цикла продукции, как ее разработка и подготовка к производству.

Преимущества метода. FMEA (Failure Mode and Effects Analysis) – систематизированная совокупность мероприятий, позволяющих:

   выявить потенциальные дефекты и варианты отказов, которые могут возникнуть при применении продукции или функционировании процесса;

   определить основные причины их появления и возможные последствия;

   выработать действия по устранению этих причин или предотвращению возможных последствий. FMEA прекрасно вписывается в набор средств обеспечения качества продукции и создания конкурентных преимуществ, которыми должно обладать каждое предприятие;

   помогает производителям предотвращать появление дефектов, повышать безопасность продукции и удовлетворенность потребителей;

   достаточно просто осваивается специалистами.

Недостатки метода: применение FMEA, в отличие от ФСА, не направлено непосредственно на анализ экономических показателей. [14; 17]

Рекомендованный в ГОСТ Р 51814.2-2001 обобщенный алгоритм работы FМЕА- команды представлен в Приложении 1.

1.2.3. Развертывание функции качества

Развертывание функции качества (Quality Function Deployment – QFD) - это методология систематического и структурированного преобразования пожеланий потребителей в требования к качеству продукции, услуги и / или процесса.

Данный метод представляет собой технологию проектирования изделий и процессов, позволяющую преобразовывать пожелания потребителя в технические требования к изделиям и параметрам процессов их производств

QFD-методология представляет собой оригинальную японскую разработку, в соответствии с которой пожелания (установленные и предполагаемые потребности) потребителей с помощью матриц  переводятся в подробно изложенные технические параметры (характеристики) продукции и цели ее проектирования (см. Приложение 2). Представленную  структуру (состоящую из нескольких таблиц-матриц), используемую в рамках QFD-методологии, из-за ее формы называют «домом качества» (quality house).

Первый «дом качества» (см. Приложение 2) устанавливает связь между пожеланиями потребителей и техническими условиями, содержащими требования к характеристикам продукции. Для второго «дома качества» центром внимания является взаимосвязь [10,12,14] между характеристиками продукции и характеристиками компонентов (частей) этой продукции.

Третий «дом качества» устанавливает связь между требованиями к компонентам продукции и требованиями к характеристикам процесса. В результате устанавливаются индикаторы (критерии) выполнения важнейших (критических) процессов.

Наконец, с применением четвертого «дома качества» характеристики процесса преобразуются в характеристики оборудования и способы контроля технологических операций производства, которые следует применить для выпуска качественной продукции по приемлемой цене, что должно обеспечить высокий уровень удовлетворенности потребителей.

В результате применения QFD-методологии, помимо прочего, полученные требования к оборудованию и к технологическим операциям производства включаются в качестве неотъемлемых частей в стандартные рабочие инструкции для каждого шага производственного процесса.

Применение метода QFD позволяет учитывать требования потребителя на всех стадиях производства готовой продукции, для всех элементов системы качества организации и, таким образом, повысить степень удовлетворенности потребителя, снизить затраты на процессы проектирования и подготовки изделий к производству.

1.2.4. Методология реинжиниринга

Реинжиниринг – это методология совершенствования путем фундаментального переосмысления, радикальной модификации или даже коренного перепроектирования процессов, нацеленная на достижение существенного улучшения критических показателей исполнения деятельности в организации, в частности [9]: увеличение добавленной ценности; улучшение показателей качества процессов и / или продукции; снижение затрат и рост прибыли; сокращение времени производственного цикла; и, как результат, повышение конкурентоспособности не только продукции, но и организации в целом.

Проект реинжиниринга бизнеса обычно включает четыре этапа:

1. Разработка образа-видения (vision) будущей компании. На этом этапе компания строит картину того, как следует развивать бизнес, чтобы достичь стратегических целей;

2. Анализ существующего бизнеса — проводится исследование компании и составляются схемы ее работы в настоящий момент;

3. Разработка нового бизнеса — создаются новые и (или) изменяются прежние процессы и поддерживающая их информационная система, тестируются новые процессы;

4. Внедрение проекта нового бизнеса.

Как же на практике осуществить реинжиниринг? Начать необходимо с выбора наиболее подходящей методологии описания (или моделирования) бизнес-процессов. Наиболее простыми (но подчас весьма эффективными, особенно на начальном этапе реинжиниринга) являются:

1. Блок-схема бизнес-процесса, состоящая из прямоугольников (обозначающих действия), ромбиков (обозначающих принимаемые решения) и стрелок, соединяющих эти элементы между собой и друг с другом;

2. Словесное описание бизнес-процесса, отвечающая на вопросы что, кто, где, как, зачем и почему, а также каковы затраты времени и денежных средств на принятие решений, ожидание и осуществление действий в бизнес-процессе.

К сожалению, кроме несомненных достоинств – простоты и очевидности – эта методология является недостаточно наглядной и удобной для определения эффективности реализации бизнес-процесса. Поэтому был разработан ряд более эффективных методологий, наиболее распространенными из которых являются следующие: методология структурного анализа и проектирования (SASD), методология SADT, методология IDEF и др.[16,17]

1.2.5. Методология бенчмаркинга и самооценки

Бенчмаркинг - особая управленческая процедура, которая состоит в том, что в практику работы организации внед­ряются технологии, стандарты и методы работы лучших организаций — аналогов. В процессе бенчмаркинга осуществляется по­иск организаций (предприятий), которые показывают наивыс­шую эффективность, обучение их методам работы и реализация передовых методов в собственных условиях.

Бенчмаркинг способствует открытости и повышению эффективности бизнеса: предоставляет организации сигналы раннего предупреждения об ее отставании; выясняет уровень организации по сравнению с лучшими в мире; ведет к быстрому внедрению новых подходов при меньшем риске; сокращает затраты на процесс улучшения.

Самооценка представляет собой всесторонний и систематический анализ деятельности организации и ее результатов по сравнению с выбранным эталоном. Самооценка может дать общее представление о деятельности организации и степени зрелости ее системы менеджмента. Она также способна помочь в выявлении областей, требующих совершенствования и (или) инновационного подхода, и в установлении очередности осуществления последующих действий.

Организации следует использовать самооценку для выявления возможностей для совершенствования и инноваций, установления приоритетов и разработки планов действий с целью достижения устойчивого успеха. Результаты самооценки показывают сильные и слабые стороны, уровень зрелости организации и, в случае повторного проведения, достижения организации за определенный период времени. Результаты самооценки организации могут представлять собой ценную информацию для анализов со стороны руководства. Помимо этого самооценка может стать средством обучения, способным дать более правильное представление об организации и стимулировать вовлечение заинтересованных сторон.[12]

1.2.6. Методология «Шесть сигм»

Шесть сигма (six sigma) — высокотехнологичная методика точной настройки бизнес-процессов, применяемая с целью минимизировать вероятность возникновения дефектов в операционной деятельности. Название происходит от статистической категории «среднеквадратическое отклонение», обозначаемой греческой буквой σ. Плановый показатель качества при использовании этой методики — не более 3,4 отклонения (дефекта) на миллион операций.

При реализации проектов по методике используется последовательность этапов DMAIC (define, measure, analyze, improve, control — выявить, измерить, проанализировать, усовершенствовать, проконтролировать):

   Определение целей проекта и запросов потребителей;

   Измерение процесса, чтобы определить текущее выполнение;

   Анализ и определение коренных причин дефектов;

   Улучшение процесса, сокращая дефекты;

   Контроль дальнейшего протекания процесса.

Таким образом, в первой главе были раскрыты сущность и содержание системы менеджмента качества, рассмотрены основные принципы менеджмента качества, а также подробно описаны инструменты улучшения системы менеджмента качества.[12]

2. Анализ системы менеджмента качества ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат»

2.1. Краткая характеристика предприятия

Открытое акционерное общество «Нижнекамский хлебокомбинат» — крупное, стабильно работающее предприятие пищевой промышленности города Нижнекамска (Республика Татарстан). Предприятие образовано в 1961 году.

На сегодняшний день хлебокомбинат ежесуточно вырабатывает около 40 тонн хлебобулочных, сухаробараночных изделий и порядка 1,4 тонны кондитерской продукции. Спектр выпускаемой продукции постоянно обновляется с учетом покупательского спроса и насчитывает свыше 250 наименований изделий.

Ежегодно технологами предприятия разрабатываются новые рецептуры хлеба. Хлебобулочные изделия выпускаются из лучшего натурального сырья, а технология производства предусматривает многие технологические тонкости. Так, например, для улучшения вкусовых качеств, товарного вида продукции и замедления ее черствения, тесто замешивается на жидких опарах с применением жидких дрожжей, молочной сыворотки, молочнокислой закваски. Примечательно, что вода, прежде чем поступает в цеха, предварительно проходит трехступенчатую очистку.

Хлебобулочный цех оснащен современным оборудованием ведущих европейских и отечественных фирм и является крупнейшим подразделением «Нижнекамского хлебокомбината». С 2003 года производство батонов полностью автоматизировано. На различных этапах производства хлебобулочных изделий используются такие марки оборудования, как: тестомесильная машина «Diosna» (Германия), тестоформующее оборудование «Gоstol-Gopan» (Словения), тестоделитель «Прогресс» (г. Самара) и др.

Большим разнообразием ассортимента отличается продукция кондитерского цеха: торты, пирожные, профитроли, мармелад, зефир и т. д. В арсенале специалистов предприятия — все технологические приемы и виды сырья, известные на сегодняшний день в кондитерском мире.