Оптимальные управленческие решения в организации продаж

Планирование оптовых и розничных продаж требует:

•   изучения покупателей (спроса, динамики развития, поведения);

•   определения стратегических и тактических задач компании, результатов (в том числе в денежном выражении);

•   выработки программы действий по отношению к покупателям (имеющимся и новым), 1конкурентам, поставщикам и т.п.;

•   планирования работы всех подразделений компании — для обеспечения реализации плана продаж;

•   организации выполнения плана (включая распределение работ между подразделениями и исполнителями, инструктаж и т.п.);

•   регулярного мониторинга внешней среды (с целью уточнения прогноза развития, изменений и т.п.);

•   подведения итогов выполненного плана продаж (в том числе анализ качества планирования, уровня исполнения, неучтенных факторов, изменения прогнозов, качества маркетинговой информации и т.п.).

План продаж может и должен включать прогнозы, но в первую очередь он должен отвечать всем предъявляемым к нему требованиям (табл..1).

Таблица 2

Основные свойства плана и прогноза продаж

1. План содержит описываемые результаты, которые необходимо достичь	Прогноз описывает ситуацию, которая с той или иной вероятностью сложится на рынке. Сценарным прогнозированием можно дать 3—4 сценария или прогноза развития рынка, отрасли, конкурентной среды и пр.
2. План предполагает, что он может  быть выполнен, т.е. результат будет  достигнут. План должен быть реальным
3. План содержит набор реальных  условий, при которых он может быть выполнен
4. План описывает действия, при  помощи которых он может быть выполнен	Прогноз (в отличие от плана) не содержит планируемых результатов
5. План составляется на основании  прогнозов развития рынка, а поэтому может предполагать сценарий исполнения	Прогноз не описывает планируемые действия и планируемые результаты

 

В виде прогнозов можно получить следующую информацию о рынке: ситуацию на рынке по конкретным, необходимым для планирования разрезам; поведению покупателя; оценку платежеспособного и потенциального спроса; ситуацию на финансовом рынке; прогнозирование поведения покупателей.

В настоящее время при планировании продаж используется два основных метода [3, С.78]: планирование продаж от потребностей и планирование продаж от рынка. Наиболее распространенным в российских компаниях является метод планирования оптовых продаж — «планирование от бюджета» или «планирование от потребностей».

Этот метод часто встречается в виде планирования «от достигнутого», т.е. итоги продаж предыдущего года автоматически переносятся на текущий год с учетом небольшого увеличения, которое закладывает руководство. Этот способ имеет право на существование, но только при наличии корректировок плана, исходя из реальных возможностей предприятия в продажах конкретным покупателям (рис. 1).

Менеджер по продажам имеет конкретную картину в виде цифр на месяц, т.е. объем товара, который он должен продать. Затем он оценивает, кому из оптовых покупателей он может продать, есть ли у него такие покупатели. Если нет, то пытается понять, каким образом можно привлечь новых покупателей, нужна ли «массированная» или «точечная» реклама.

 

 

Рис. 1

Планирование продаж «от потребностей»

 

 

Результатом этой работы должно стать задание отделам маркетинга и продаж, отражающее, какие действия отделы должны предпринять, в какие сроки и какие результаты получить. Это и дает основания считать данный метод планирования конструктивным. Тем не менее, у него есть недостатки:

•   имеется опасность «разогреть» рынок сильнее имеющихся возможностей сбытовой сети или производства;

•   планирование продаж и маркетинга в этом случае идет по инерции: план продаж прошлого года переносится на следующий год, в лучшем случае, могут учитываться новые возможности производства и сбытовой сети;

•   сдерживается развитие компании на рынке, так как она продолжает идти вчерашним путем.

Вторым методом планирования продаж является «планирование от покупателей», или иначе «планирование от рынка» (рис. 2).

Таким образом, процесс планирования продаж по методу «планирование от рынка» включает следующие этапы.

1. Разработка перечня оптовых покупателей, сбор информации о покупателях и анализ их работы. Особое внимание уделяется получению такой информации, как общая потребность в товаре; объем покупок, совершаемый в компании; доля компании как поставщика в общем объеме потребления покупателя.               

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2

Планирование продаж методом «планирование от рынка»

 

Политика в отношении покупателей — важная составляющая часть | плана маркетинга и плана продаж. Необходимо иметь стратегически приоритетные направления и донести информацию об этих направлениях до менеджеров. Тогда менеджеры будут продавать не просто товар, а создавать своих завтрашних покупателей.

2. Анализ возможностей изменения объема закупок клиентом и возможность роста доли компании в покупках клиента.

При проведении подобного анализа выясняют политику покупателя в отношении работы с поставщиками и почему клиент недостающий объем не берет в нашей компании. Например, покупателя не устраивает ассортимент, цены, уровень сервиса, надежность сроков и качества поставок и т.д. Потребности покупателей и их удовлетворение часто сталкиваются со стратегическими целями компании. Постоянно должен решаться вопрос: «Входит ли то, что хочет покупатель, в зону стратегических интересов нашей компании?»

3.  Подготовка плана продаж (по конкретным покупателям) — задание для менеджеров отдела продаж. Если потребитель покупал определенный объем товара в прошлом году, это вовсе не означает, что он купит его и в следующем. За этот объем продаж еще предстоит бороться менеджерам отдела сбыта. После определения, кто из покупателей какой объем продукции возьмет в планируемом периоде, менеджер должен найти методы и способы выполнения поставленных задач, т.е. подготовить план работы с имеющимися покупателями. Также необходимо иметь план работы с новыми покупателями. Коррекция плана с учетом политики поведения конкретных покупателей и практики работы происходит на каждом этапе планирования.

4.  Разработка сводного плана продаж и его согласование с другими подразделениями компании, например, с отделом снабжения, производством, финансами и т.п. Здесь же определяется кредитная политика с дилерами, покупателями и поставщиками.

5.  Утверждение и реализация плана продаж. На данном этапе осуществляется также планирование маркетинга, финансов, производства, снабжения и т.д.

Способ планирования «от рынка» или «от покупателей» — более гибкая схема, так как учитывает динамику развития рынка, поведение покупателей, основывается на стратегических целях и задачах компании.

Планирование продаж в розничной торговле имеет ряд особенностей. Здесь нужно правильно работать со статистикой, так как для каждой конкретной розничной точки существует так называемое «магнитное поле», тенденции поведения розничных покупателей. При этом интересно, что если нельзя спрогнозировать поведение каждого отдельного покупателя, то можно спрогнозировать поведение всех покупателей целиком. И этот прогноз тем ближе к истине, чем точнее анализировались статистические данные.

Наряду со статистикой продаж большое значение имеет место расположения розничной торговой точки и качество организации работы с клиентами. Следует обратить внимание на то, ведется ли в розничной торговой точке статистика и что конкретно фиксируется работниками магазина. Фиксации должно подлежать: появление покупателя (по времени); учет спроса на товарные позиции; количество покупателей в зале одновременно; посещаемость торговой точки; интенсивность пешеходного потока около дверей розничной точки и т.д.

В рознице более остро стоит вопрос «планирования склада», чей планирование продаж. Нужно находить механизм постоянного поддержания товарного запаса при незатоваривании склада. Планировать продаж в розничной торговле — это скорее управление (планирование) складскими остатками в розничной точке.

План продаж розничной торговой точки строится на основе известных по статистике сбыта скорости, тенденциях продажи конкретного товара. По всему ассортименту расписывается суммарная потребность в конкретных товарах и оцениваются закупки, затем планируется сбыт товаров по неделям.

Проводить маркетинговые исследования розничной точки с целью выяснить, что будут покупать завтра, — очень трудно. Выяснить ассортиментные позиции, пользующиеся спросом, их распределение по сезонам, дням недели и времени суток — вполне возможно.

Важная позиция для планирования продаж розничной точки — широта ассортимента, так как, с одной стороны, это затоваривание склада, с другой — привлечение покупателя, который идет в магазин именно потому, что уверен, что найдет там то, что ищет, и будет иметь возможность выбора. Поэтому важно определить, какую роль играют те или иные позиции ассортимента в магазине, и от этого планировать продажи.

В зоне розницы нет такого плана, как в работе с оптовиками. Покупатель приходит в торговую точку2 с уже сформированным запросом, он знает, что хочет. Но в то же время необходимо:

•   продвигать конкретную продукцию, отдельные товарные позиции, ибо планирование продвижения — важная часть продаж;

•   оптимизировать ассортимент — вместе с продавцами оценивать наличие или отсутствие спроса на отдельные позиции ассортимента;

•   особое внимание уделять витрине, так планирование продаж в рознице — это на треть планирование витрины (как подать товар на витрине, в каком окружении и т.д.);

•   планировать обороты по определенному виду продукции и четко отслеживать выполнение плана.

Таким образом, план продаж в рознице — это статистика, организация работы продавца, работа менеджера, который должен постоянно контролировать работу продавцов в торговом зале, обучать менеджеров, и планирование деятельности самой розничной точки. Планирование продаж в рознице — это управление продажами, а значит, управление поведением розничных покупателей любыми доступными компании средствами, т.е. это комплексная программа интегрированных маркетинговых коммуникаций.

Разработка плана продаж основывается на текущей информации о продажах, стратегических целей предприятия и вероятностных объемах продаж в разрезе разных групп продуктов, регионов и т.п. Прогнозирование продаж может осуществляться на основе экспертных данных, данных о результатах процессов, данных о показателях процессов.

 

1.3. Контроль реализации принятия управленческих решений.

 
Контроль — это одна из основных функции управления, представляющая собой процесс обеспечения достижения целей, поставленных организацией, реализации принятых управленческих решений. 
При помощи контроля руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке. 
Процесс контроля - это, с одной стороны, процесс установления стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и их отклонения от этих стандартов; с другой - процесс отслеживания хода выполнения принятых управленческих решений и оценки результатов в ходе их выполнения. 
Основная причина необходимости контроля — это неопределенность, являющаяся неотъемлемым элементом будущего и присущая любому управленческому решению, выполнение которого предполагается в будущем. 
Между прогнозировавшимся развитием ситуации при принятии управленческого решения и реальным развитием ситуации принятия решения всегда неизбежен некоторый зазор, некоторые отклонения, поскольку принятие решения осуществляется на основании того или иного видения ситуации, той или иной модели ситуации, которая всегда является неполной. 
Насколько удачна модель и эффективно принятое управленческое решение, зависит от профессионализма менеджера, принимающего решения. 
Поэтому при осуществлении контроля оценивается и измеряется как ход выполнения принятых организацией решений, так и соответствие принятых ранее решений реализовавшемуся развитию ситуации принятия решения. 
Кроме того, нельзя забывать, что исполнители принятых решений — люди, а не машины и возможны отклонения в ходе выполнения принятых решений, и по этой причине, например, может быть неэффективным взаимодействие работ между различными подразделениями внутри организации, может быть недостаточно правильно понято задание, наконец, исполнитель может заболеть, его может переманить конкурент и т. д. 
Отсутствие надежной системы контроля и, как следствие, эффективной обратной связи, может привести организацию к кризисной ситуации, что и стало причиной краха многих крупных и мелких организаций. 
Если принятое ранее решение оказалось недостаточно эффективным или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система контроля может позволить своевременно это установить и внести коррективы в действия организации. 
Хорошо отлаженная система контроля своевременно выявляет проблемы. 
Это справедливо и для решений, содержащих элемент риска, так как она позволяет выявить те положительные аспекты и сильные стороны, которые определились в организации при осуществлении ее деятельности. 
Любая функция управления может эффективно действовать только при наличии эффективно действующей системы контроля. 
Функция контроля является всеобъемлющей. Она не является только полномочиями специально назначенного контролера. Функцию контроля должен осуществлять любой руководитель. 
Контроль подразделяется на предварительный, текущий и заключительный. 
Предварительный контроль осуществляется до начала работ. На этом этапе контролируются правила, процедуры и линия поведения, чтобы убедиться, что работа развивается в правильном направлении. На этом этапе контролируются, как правило, человеческие, материальные и финансовые ресурсы. 
Контроль поступающей и исходящей из организации информации — самостоятельная управленческая задача, которой ни один руководитель не вправе пренебрегать. 
Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ организацией в соответствии с принятыми решениями. Как правило, он осуществляется непосредственным начальником и основан на измерении фактических результатов проделанной работы. 
Основным инструментом осуществления контроля является обратная связь. Она позволяет установить наметившиеся отклонения в ходе выполнения работ и принять корректирующие решения. 
Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Если в процессе заключительного контроля отсутствует возможность непосредственно влиять на ход выполнения работы, то результаты контроля могут быть учтены при проведении последующих работ. 
Еще одной важной функцией заключительного контроля является его определяющая роль при реализации функции мотивации. Мотивация осуществляется по результатам контроля. 
Основными составляющими процесса контроля являются выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов, осуществление корректирующих действий. 
Стандарты — это конкретные цели, степень достижения которых может быть измерена. Для каждой из таких целей должны быть определены временные рамки их выполнения и критерии, позволяющие оценить степень их достижения при выполнении работы. 
Только четкие количественные показатели позволяют сопоставить конкретные результаты работы, конкретные результаты принятых решений с запланированными. 
Конечно, не любая цель может быть выражена количественно, но, используя аппарат обследований и опросов, экспертных оценок, вербально числовых шкал, можно получить инструментарий, позволяющий пусть в первом приближении, но количественно оценить степень достижения цели, не имеющей четкого количественного выражения. 
Заметим также, что для оценки степени достижения такого рода целей могут быть использованы косвенные количественные критерии. 
Так, например, для оценки степени удовлетворенности работой исполнителей может служить такой критерий, как процент сотрудников, уволившихся за год из организации. 
Отсутствие же возможности измерить результат принятого ранее решения и выполненной работы делает невозможным реальное осуществление контроля. 
Измеримость степени достижения цели позволяет определить, выполнены ли установленные стандарты, т. е. реализовать вторую составляющую процесса контроля. 
На этой стадии также важно определить норму допустимого отклонения от стандарта, которая устанавливается с учетом масштаба и поэтому часто может выражаться в процентах или долях единицы. 
На этой стадии принимается решение о целесообразности корректировки принятых ранее решений. 
Основная задача контроля на этой стадии состоит в том, чтобы выявить действительно важные отклонения, а не мелочи, которые практически не оказывают влияния на достижение поставленных организацией целей. 
Естественно, что затраты на осуществление контроля не должны превышать полученного в результате осуществления контрольных мероприятий эффекта. 
Третья составляющая контроля — принятие необходимых корректирующих решений. 
В зависимости от сопоставления результатов выполненной работы, принятого ранее решения со стандартом, если отклонения незначительны, можно ничего не предпринимать. 
Если отклонения превышают допустимую норму, то необходимы корректирующие действия. 
Однако может случиться, что изменившаяся ситуация принятия управленческого решения потребует пересмотра принятых ранее стандартов и установленных норм. 
При установлении системы контроля целесообразно придерживаться таких принципов, таких как: осмысленность и однозначное восприятие стандартов сотрудниками, двустороннее общение с сотрудниками, отсутствие чрезмерного контроля, установление жестких, но достижимых стандартов, вознаграждение за достижение установленных стандартов и норм. 
Контроль должен быть своевременным и гибким, ориентированным на решение поставленных организацией задач и соответствующим им. 
Непрерывность контроля обеспечивается специально разработанной системой мониторинга хода реализации работ и принятых решений. 
Для более эффективного осуществления контроля выполнения достаточно большого числа работ и принятых решений целесообразно использовать сетевые и ленточные графики, диаграммы Ганта, матричные расписания и т. д. 
В заключение отметим, что эффективное функционирование системы контроля в современном управленческом контуре невозможно без использования современной вычислительной техники и современных систем поддержки и сопровождения процесса выработки и принятия управленческих решений.