Деловая оценка персонала

      6. Способ ситуационного моделирования – это технология, ориентированная на решение задач отбора в условиях социально-экономической, политической и социально-психологической нестабильности.

      7. Ассессмент-центр представляет собой оценку компетенций участников посредством наблюдения их реального поведения в деловых играх. Внешне данный метод очень похож на тренинг - участникам предлагаются деловые игры и задания, но их цель - не развитие умений и навыков, а равные для всех возможности проявить свои сильные и слабые стороны. В каждом задании за каждым участником закреплен эксперт. Он подробнейшим образом фиксирует поведение своего подопечного, которое относится к наблюдаемой компетенции. Высокая точность оценок в ассессмент-центре обеспечивается целой системой процедур. Игровые задания точно разработаны под конкретные компетенции и в идеале прошли процедуру валидизации, на оценку каждой компетенции предлагается несколько заданий, что резко уменьшает шансы участника замаскировать реальный уровень их развития, у каждого участника в разных заданиях разные эксперты, это уменьшает действие субъективных факторов. Кроме того, игровые ситуации предлагаются разного формата - групповые дискуссии, парные игры, индивидуальные письменные задания, так что созданы условия, чтобы у каждого участника были максимальные возможности, чтобы проявить себя.

      8. Нетрадиционные методы. К ним можно отнести полиграф (детектор лжи); алкогольный и наркотический тесты, основанные на анализе мочи и крови; некоторые виды психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов; прочие. 

1.4. Аттестация персонала

      Аттестация  представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником  своих должностных обязанностей, осуществляемой его непосредственным руководителем. Аттестация включает в  себя несколько этапов и no-существу является непрерывным процессом.

      Аттестационное  собеседование играет очень важную роль в аттестационном процессе, поэтому  оно требует тщательной подготовки, как от сотрудника, так и от руководителя. Многие компании специально обучают  своих работников тому, как проводить аттестационное собеседование. Как показывают исследования, успех собеседования зависит на 80% от проводящего его руководителя и на 20% от аттестуемого сотрудника.

      Руководитель  должен заблаговременно определить дату собеседования и сообщить о ней сотруднику, предоставив ему возможность тщательно подготовиться к аттестации. Также важно выделить достаточное для проведения собеседования время (не менее часа), выбрать подходящее помещение, исключающее присутствие третьих лиц, телефонные звонки, шум и другие отвлекающие факторы. Практика показывает, что нужно всячески избегать переноса даты аттестации, поскольку это негативно сказывается на состоянии аттестуемого сотрудника, заставляет его излишне нервничать, мешает концентрации на оценке собственной работы.

      С самого начала собеседования руководитель должен установить контакт с сотрудником, обеспечивающий рабочую атмосферу доброжелательную диалога. Этого можно достичь за счет тона приветствия, вопросов на нейтральную тему, демонстрации внимания к ответам сотрудника, улыбки, непринужденной позы. Руководитель должен объяснить, что целью собеседования является улучшение результатов его работы, а не наказание за промахи. Доброжелательный тон следует сохранять на протяжении всего собеседования, постоянно демонстрируя сотруднику заинтересованность в его развитии и готовность оказать помощь.

      Собственно  аттестацию рекомендуется начать с  обсуждения достижений сотрудника, сосредоточиться  на его достижениях. При обсуждении недостатков руководитель должен быть предельно конкретным, использовать реальные факты, избегать характеристики личных качеств сотрудника, сосредоточившись на должностных обязанностях.

      Очень важно избегать критики ради критики и определять конкретные мероприятия по улучшению работы аттестуемого. Вынося общую оценку, руководитель должен тщательно обосновать ее, предоставить сотруднику возможность высказать собственное мнение, однако не допустить превращения аттестации в словесную перепалку. Закончить аттестацию следует на положительной ноте, еще раз подчеркнув свое уважение к сотруднику и искреннюю заинтересованность в его развитии. [4, с.26]

      Для того чтобы успешно провести аттестационное собеседование, руководитель должен тщательно подготовиться к нему. Главными элементами подготовки являются: проведение взвешенной основанной на фактах оценки работы сотрудника с учетом должностной инструкции и индивидуального плана сотрудника на истекший период; подготовка плана развития сотрудника на следующий период, продумывание детального плана проведения собеседования.. Естественно, что подготовиться к собеседованию в одночасье невозможно, для этого требуется внимание руководителя к работе своих сотрудников в течение всего аттестационного периода.

      Подготовка  к собеседованию аттестуемого сотрудника состоит в оценке собственной работы за истекший период (с использованием методов в оценке, предусмотренных аттестационной процедурой), составлении плана работы на следующий период, а также списка вопросов, которые он бы хотел задать своему руководителю.

2. Оценка работников  по результатам труда

2.1. Методические  подходы. Общая характеристика 

      Оценка  работника по результатам труда  наиболее успешно может быть выполнена  лишь применительно к категории  рабочих, притом рабочих-сдельщиков, ибо  определение количественного и  качественного результата труда (объем произведенной продукции и ее качество) для этой группы работников несложно. Значительно сложнее реализовать данный подход к руководителям, специалистам и служащим.

      Как правило, из-за трудностей с расчетом влияния управленческой деятельности на результаты производства оценку работы руководителей и специалистов стали проводить через прямые результаты их труда. Применительно к тем специалистам и служащим, которые в условиях глубокого разделения труда специализируются на выполнении конкретного вида работ, а результаты их труда могут быть выражены количественно (например, занятые переработкой информации, ее формальнологическим преобразованием и др.), реализация такого подхода представляется достаточно простой задачей, решение которой обеспечивает необходимую увязку результатов и оплату труда. Для неотносящихся к данной группе работников стали использовать косвенный подход, в соответствии с которым оценивается, как работник выполняет свои функциональные обязанности (оперативность выполнения, своевременность, полнота и т.п.), т.е. считается, что внешняя сторона выполнения работ не может не сказаться положительно на результатах труда.

      Другой  путь косвенной оценки труда работников связан с оценкой процесса труда, а именно с изучением затрат труда (времени). 
В этом случае производится классификация работ, разделение их на свойственные и несвойственные для данного работника (по их соответствию должностным обязанностям). Использование показателей времени в оценке труда особенно полезно в том случае, если удается выработать нормативы затрат времени на выполнение отдельных работ.

      В качестве признаков (факторов) сложности труда рассматриваются:

• функции, составляющие содержание труда;
• разнообразие работ, их повторяемость, комплексность:
• степень самостоятельности выполнения работ;
• масштабы и сложность руководства;
• характер и степень ответственности;
• степень новизны в работе и элемент творчества и др. 
  

2.2. Оценка  труда специалистов и руководителей

      Оценка  специалистов производится по различным направлениям

(по таблице  3 «Оценка специалистов»). Основные из них связаны с оценкой результатов деятельности работника (основной и ей сопутствующей), которая дополняется социально-психологической оценкой поведения работника в коллективе.

      Таблица 3 «Оценка специалистов»

      Оценка  результатов деятельности специалистов производится с помощью системы  показателей. В зависимости от содержания и характера труда специалистов и прежде всего от того, насколько четко можно охарактеризовать результаты труда количественно, имеются ли нормы времени на выполнение тех или иных работ, выдается ли работникам нормированное задание по объему подлежащих выполнению работ на протяжении определенного периода, применяют различные показатели: сложность труда, его производительность, качество. В одних случаях используется для оценки вся совокупность показателей, в других - только часть ее. Сложность труда специалистов может характеризовать балльная оценка факторов, определяющих сложность труда данной категории работников (ответственность, самостоятельность, разнообразие работ и др.).

      На  практике часто используют метод  косвенной оценки, когда в качестве эталона сравнения служит должностная инструкция. Сложность труда специалиста определяется в результате соотнесения фактически выполняемых им работ и работ, предусмотренных инструкцией. Однако работник может выполнять и работы, не относящиеся к его прямым обязанностям, причем сложность их бывает и выше и ниже.

      Оценка  социально-психологических аспектов деятельности специалиста позволяет  определить его авторитет в коллективе, влияние на социально-психологический  климат, достоинства и недостатки характера. Оценка производится как коллегами (анонимное анкетирование), проработавшими с аттестуемым специалистом не менее года, так и руководителем (оценка сверху) причем оценка, даваемая руководителем, не должна носить анонимный характер.

      Такая оценка (в баллах) проводится только по тем качествам работника, которые проявляются непосредственно в отношениях с вышестоящим руководством (исполнительность, дисциплинированность, инициативность и др.). Если специалист оказывает отрицательное влияние на коллектив, на результаты работы своих коллег, аттестационная комиссия может принять решение о его переводе на другую должность (как правило, без понижения) или в другой коллектив.

      Общая методология такой оценки (таблица 4 «Направление оценки труда руководителей») исходит из того, что труд руководителей оценивается прежде всего по результатам работы подчиненного ему подразделения.

      Конкретный  набор критериев (показателей) такого рода оценки достаточно разнообразен и зависит от должности руководителя, характера деятельности подразделения (производственное подразделение, функциональный отдел, проектные работы и т.п.). Так, в качестве основных показателей, характеризующих результаты производственной деятельности подразделения, могут быть рекомендованы:

• выполнение планового задания по объему и важнейшей номенклатуре;
• производительность труда;
• качество продукции (выполненных работ).

      Для структурного подразделения, занятого, например, проектными работами в качестве критериев оценки результатов труда  руководимого коллектива, принимаются: количество выполненных плановых и внеплановых работ, качество выполненных работ, соблюдение сроков и др. Характеристика результатов труда с помощью перечисленных выше показателей дополняется оценкой сложности выполняемых функций.

      Для оценки результатов труда руководителей и специалистов может быть использована разработанная в НИИ труда методика, позволяющая определить размер оклада работника с учетом его индивидуальных заслуг и деловых качеств в пределах одной должности или при его должностном продвижении.