2) «Moments». Применяется в московской гостинице «Националь» вместе с компанией «Le Meridien». Когда гость набирает определенное число баллов, то в подарок получает ночь бесплатного проживания в номере любого отеля сети;

     3) «Почетный гость». Была создана в 1997 г. холдингом «Ростик Ресторантс». При оплате счета в любом из ресторанов холдинга «Ростик Ресторантс» на карту гостя заносилось 10 % от суммы счета. Обладатель карты мог оплачивать предоставляемые услуги накопленными бонусами или наличными деньгами. На день рождения гость получал коробку конфет, бутылку шампанского или другой приятный презент. Эта программа была признана лучшей российской программой лояльности. Основным преимуществом программы «Почетный гость» является то, что при оплате счета в ресторане или покупке билета в театр не просто заключается сделка с клиентом, а с ним устанавливаются долгосрочные отношения;

     4) «Business Concierge» и «Meeting Concierge». Эти программы предназначены для больших корпораций, которые периодически размещают в отелях крупные делегации. В условиях данной программы предусмотрено предоставление покупателю льготных цен на размещение больших групп во всех отелях сети, скидки на аренду помещений и дополнительного оборудования; [2]

     5) «Preferance Plus». Данная программа предусматривает различные подарки для своих компаньонов. Для привлечения клиентов отели часто организуют различного рода увеселительные мероприятия и тематические вечеринки. Особо актуальны кулинарные фестивали, дни национальных кухонь, проводимые гостиницами вместе с ресторанными службами. Цель всех вышеперечисленных программ – укрепление и расширение деловых контактов. [2]

              Разрабатывая новые продукты, необходимо помнить следующие правила.

     1. Разрабатываемый продукт должен повышать рейтинг гостиницы и способствовать увеличению его прибыли.

     2. При разработке новых продуктов акцент необходимо делать не на количество, а на качество.

     3. Разработать меры, которые помогут защитить продукт от копирования конкурирующими отелями.

     4. Необходимо заранее определить возможные доходы и возможные потери, связанные с выводом нового продукта на рынок. [19]

     Во  втором параграфе второй главы, мы рассмотрели  пециальные маркетинговые программы и технологии обслуживания. Квалифицированный менеджмент отеля для достижения успеха должен постоянно пытаться находить и предлагать клиентам все новые и новые виды услуг, отсутствующие у конкурентов. Рассмотрели виды поощрений персонала в различных гостиницах. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2.2. Концепции управления персоналом 

         Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; кадровом планировании, проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале; учете и нормировании численности работников. Управление персоналом охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения работника: это наем, отбор, и прием персонала; деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе; профориентация и трудовая адаптация; мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала и его использования; организация труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности персонала; управление нововведениями в кадровой работе; обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием; высвобождение персонала. Управление персоналом организации предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом также оценивают результативность труда руководителей и специалистов управления, деятельность подразделений системы управления, экономическую и социальную эффективность совершенствования управлении  персоналом.[10] 
          Повышение роли персонала и изменение отношения к нему связано, прежде всего с глубокими преобразованиями в производстве. Традиционная технология, включая конвейер, стремилась свести к минимуму возможности вмешательства человека в устойчивые технологические процессы, сделать их независимыми от квалификации и иных характеристик рабочей силы. Стабилизация производственных процессов давала возможность широко применять труд низкой квалификации, что позволяло экономить на издержках, связанных с наймом, обучением и оплатой рабочей силы. Научные концепции организации труда и управления исходили из этих требований. Имело место безусловное разделение труда на управленческий и исполнительский, преобладали подетальная специализация и жесткий пооперационный контроль. Традиционная технология отличалась слабой зависимост от субъективного фактора производства. 
            Научно технический прогресс в последние десятилетия стал причиной крупных изменений в трудовой деятельности. Традиционная технология постепенно уступает место гибким производственным комплексам, робототехнике, наукоемкому производству, основанному на компьютерной технике и современных средствах связи, био и лазерной технологии. Вследствие их внедрения сокращается численность персонала, повышается удельный вес специалистов, руководщелей, рабочих высокой квалификации. Возрастает стоимостный объем капитала, приводимого в движение одним работником. Расширение полномочий на рабочем месте, контроль за производственным процессом самого работника (с вытекающими последствиями для мотивации и управления персоналом) — главная отличительная черта современности. 
            Изменяется и содержание трудовой деятельности. В целом падает роль навыков физического манипулирования предметами и средствами труда и возрастает значение концептуальных навыков. Имеется в виду умение в целостной системе представлять сложные процессы, вести диалог с компьютером, понимание статистических данных. Приобретают особое значение внимательность и ответственность, навыки общения, устной и письменной коммуникации. [7] 
            Современное производство все больше требует от работников качеств, которые не только не формировались в условиях поточно массового производства, но и преднамеренно сводились к минимуму, что позволяло упростать труд и удешевить стоимость рабочей силы. К числу таких качеств относятся: высокое профессиональное мастерство, способность принимать самостоятельные решения, навыки коллективного взаимодействия, ответственность за качество готовой продукции, знание техники и организации производства, творческие навыки. Одной из отличительных черт современного производства является его сильная зависимость от качества рабочей силы, форм ее использования, степени вовлеченности работника в дела организатора. Управление персоналом приобретает все более важное значение как фактор повышения конкурентоспособности, долгосрочного развития. Большинство специалистов формулируют современную концепцию управления человеческими ресурсами достаточно широко, подчеркивая ее отличия по критериям оценки эффективности (более полное использование потенциала сотрудников, а не минимизация затрат); по признаку контроля (самоконтроль, а не внешний контроль); по предпочтительной форме организации (органичная, гибкая форма организации, а не централизованная бюрократическая) и т.п. При этом отмечается тенденция к повышению роли аналитических функций кадровых служб, особенно в последние два десятилетия. Характерная черта в организации работы с персоналом в нынешних условиях - стремление кадровых служб к интеграции всех аспектов работы с человеческими ресурсами, всех стадий их жизненного цикла с момента найма до выплаты пенсионного вознаграждения. 
            Все это требует роста численности кадровых служб. В США один специалист по управлению персоналом приходится на 115 работников компаний, в Японии - на 38 человек.[21] 
До последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений. 
Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации являлся отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создавались отделы подготовки кадров или отделы обучения. [20] 
           Отделы кадров не являлись ни методическим, ни информаци-онным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создавались службы социального исследования и обслуживания.

     Концепция управления персоналом - система теоретико - методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организации. Она включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом. 
Методология управления персоналом предполагает рассмотрении сущности персонала как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задач; организации, методов и принципов управления персоналом. 
Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, установление вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации  управленческих решений 
            Технология управления персоналом включает: организацию найма, отбора, приема персонала; его деловую оценку, профориентацию и адаптацию; обучение; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; мотивацию и организацию труда; управление конфликтами и стрессами; обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала. 
Основу концепции управления персоналом в настоящее время составляют: возрастающая роль личности работника; знание его мотивационных установок; умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед  организацией. 
              Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, проверяя устойчивость ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупнено можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации. Иерархическая структура организации, где основное средство воздействия — это отношения власти — подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ[3] 
2. Культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, ус-тановки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индиввда вести себя так, а не иначе  без видимого принуждения. 
3. Рынок — сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя. 
Эти факторы воздействия — понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации. 
           При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей Главное внутри организации — работники, а за ее пределами потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибьши, а не к расточительству; к инициативе, а не к бездумному исполнению, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.[3] 
            Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др. 
Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организации, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многае функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных — формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации  функций. 
            В ряде организаций создаются системы управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами. Система управления персоналом организации — система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций. Подсистема линейного руководства осуществляет управление ' организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделе-ний, их заместители, мастера, бригадиры. 
Функциональные подсистемы объединяют однородные, близкие по содержанию функции по важнейшим направлениям работы с персоналом. Носителями функций этих подсистем являются отдельные функциональные подразделения и должностные лица: руководители данных подразделений, их заместители, специалисты, другие служащие. В зависимости от размеров организаций состав подразделений меняется: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных, как правило, функции каждой подсистемы выполняет отдельное подразделение. [3]

     Во  втором параграфе второй главы мы рассмотрели концепции управления персоналом. Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; кадровом планировании, проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале; учете и нормировании численности работников. Управление персоналом охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения работника: это наем, отбор, и прием персонала; деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе; профориентация и трудовая адаптация; мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала и его использования; организация труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности персонала; управление нововведениями в кадровой работе; обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием; высвобождение персонала. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение

     Сфера гостеприимства достигла сейчас такого состояния, когда его можно оценить  как стабильное. На сегодняшний момент клиенты должны получать максимальное удовлетворение от пребывания в гостинице. В связи с этим качество обслуживания является одним из важнейших условий гарантированного и стабильного дохода любой гостиницы или отеля.  
Гостеприимство трудно определить словами, но легко обнаружить его отсутствие. Гостеприимство - это доброжелательное атмосфера, радушие персонала, вежливость, внимательность и желание помочь. Потребности гостя, которые формируются под действием личных жизненных стандартов, должны быть максимально удовлетворены - тогда гость вернется в отель еще не раз и еще раз принесет гостинице доходы.

     Отмечено, что к тенденциям развития предприятий  индустрии гостеприимства, получившие развитие в последние десятилетия, следует отнести: 1) углубление специализации гостиничного и ресторанного предложений; 2) образование международных гостиничных и ресторанных цепей; 3) развитие сети малых предприятий; 4) внедрение в индустрию гостеприимства новых компьютерных технологий. В последнее время наряду с традиционными полно сервисными отелями и ресторанами все больше стали появляться специализированные предприятия с сокращенным набором предлагаемых услуг. Специализация предприятий бывает самой разнообразной.

     Сегодня руководство гостиницы в немалой  степени озабочено качеством проживания и обслуживания в гостинице. Меры, применяемые с целью улучшения культуры и качества обслуживания гостей и обновления ассортимента услуг, должны быть более эффективными и своевременными. Гостиницы, не отвечающие международным стандартам, неизбежно погибнут.

     Политика  руководства гостиниц заключается  в том, чтобы обеспечивать эффективную  работу персонала, который должен обслужить  посетителей с исключительным профессионализмом, сдержанностью, с проявлением добродушия. Обслуживание должно быть первоклассным до последней детали. Большое внимание нужно уделить вопросам управления персоналом, обучению, повышению квалификации служащих, вовлечению их в общий процесс обслуживания. Немаловажное значение для обеспечения приема иностранных туристов имеет подготовка кадров на уровне, соответствующем международным стандартам. Важной ответственной задачей для гостиниц является создание репутации предприятия высокой культуры и качества обслуживания. Одним из важнейших аспектов, влияющих на эффективность работы персонала, является мотивация, определенная модель которой существует на каждом предприятии или фирме. Она представляет собой взаимосвязанные принципы и факторы, которые побуждают служащих к высокопроизводительной трудовой деятельности, обеспечивая тем самым продуктивную работу всей системы. Методы, применяемые в тех или иных моделях мотивации, можно образно обозначить как кнут и пряник. [6]

     Никакая реклама, какой бы изощренной она  не была, не может изменить того имиджа, который в действительности складывается у потребителя в результате его общения с персоналом гостиницы в процессе обслуживания. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  литературы

1. Волков Ю.Ф. Введение в гостиничный и туристический бизнес: Учебное пособие. Ростов н/Д, 2003. С. 4- 10.
2. Вайнбах М. Шесть составных частей мотивации персонала (VI) Часть 2 , №15 - 2004. С. 21- 24.
3. Гаранина Е.Н. Гостеприимство – динамичная индустрия // Парад отелей. 2004. № 6. С. 67-70.
4. Гордеев А. В. Управление качеством в индустрии гостеприимства.- 1998. - № 4  Глава 36, М. : Управление персоналом. С. 96.
5. Джозеф Д. Уэст Стратегия обслуживания в предприятиях индустрии гостеприимства. Государственный университет штат Флрида. Глава 37. С. 110.
6. Зорин И.В., Квартальнов В.А. Туризм как вид деятельности. М.: Финансы и статистика, 2001. С. 14- 20.
7. Зайцева Н. А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме: учебник для студ. высш. учеб. Заведений. - "Академия", 2003. - 270с.
8. Ильин Е. П. Мотивация трудовой деятельности //. Психология работы с персоналом в отечественных трудах специалистов /. Сост. и общая редакция Л. В. Винокурова. - СПб.: Питер, 2001. - 512 с.
9. Кибанова А.Я.-  Управление персоналом организации: Учебник / ,М. Гостиничный сервис. 2001. - 523 с.
10. Лайко М.Ю., Родионов А.С. Еще раз о кадрах. Кто прав: отели или вузы? //. М. 2006. Парад отелей № 2. С. 78.
11. Ляпина И.Ю. Гостиничное дело. Организация и технология гостиничного обслуживания: Учебник. Гостиничное дело .Изд. 2-е. М.: Издательский центр «Академия», 2002. С. 124.
12. Ляпоров В.Н. Франчайзинг: модель для сборки // Бизнес журнал. М. 2003. № 22. С. 34-37.
13. Ландышев М. Неденежные методы мотивации персонала // Управление персоналом, №4, 2000. С. 49- 56
14. Леонова А. Б., Чернышева О. Н. Психология труда и организационная психология: Современное состояние и перспективы развития: Хрестоматия. -М., 1995. - 787 с.
15. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Персонал с англ. М.: Дело, 1992. С. 356.
16. Ожегов С.И. Толковый словарь русского языка. М.: ИТИ Технологии, 2005. С.  389.
17. Пастуро Мишель. Индустрия гостеприимства. \\ М.: Молодая Гвардия, 2001. С. 176.
18. www.spb.allcafe.ru – Персонал в индустрии гостеприимства
19. www.revolution.allbest.ru - Особенности управление персоналом в малых гостиницах
20. www.buklib.net - Управление качеством услуг в индустрии гостеприимства
21. www.all-hotels.ru/publications/index.ru - Формирование корпоративной культуры в индустрии гостеприимства
22. www.gaomoskva.ru - Стандарты качества обслуживания
23. www.csbonsai.com - Структура гостиничного предприятия
24. www.frontdesk.ru – Мотивация персонала в гостинцах
25. www.workinhotel.com – Профессионалам сферы гостеприимства