Современные концепции управления персоналом в индустрии гостеприимства

     В случае возникновения конфликтной ситуации работник должен пригласить дежурного администратора, метрдотеля или директора предприятия.

     10. Работники не должны заниматься  посторонними делами на рабочем  месте.

     11. Работники кухни, технических  служб и вспомогательного персонала (уборщики) не должны появляться в помещениях для посетителей в санитарной и специальной одежде, если это не связано с выполнением ими прямых обязанностей (проведение срочных ремонтных работ). [20]

     Служащие  очень часто воспринимают установленные стандарты по - своему и не предоставляют услуг того качества, которое хотели бы иметь гости. Хотя руководители гостиничных предприятий в своем большинстве склонны заверять клиентов в том, что предоставленные им услуги соответствуют их пожеланиям.

     Реальная  причина такого положения заключается  в методах управления. Многое из того, что воспринимается в гостиничном  обслуживании как истина, получено методом проб и ошибок, через учебные  программы или изучение чужого опыта. Такая система общих знаний и  практики управления качеством представляет собой комплекс застывших понятий о методах управления, которые часто являются источником недостатков, а не успехов в гостиничных предприятиях. [25]

     Культ неэффективности, формирующий в  гостинице консервативную философию "пусть будет, как будет", рождает первопричины для возникновения проблемы управления качеством обслуживания. Можно выделить наиболее характерные из них, а именно:

     -отсутствие  общего согласия - возникает несколько  стандартов для одних операций, потому что руководство не установило порядок согласования управленческих решений и обслуживания. В результате получается разнородный продукт, неразбериха, рост цен и т.д.;

     -нетождественное  предоставление товаров и услуг  - это наиболее частая причина  снижения качества обслуживания. Клиент редко бывает удовлетворенным, когда в результате недоработки обслуживающего персонала и контроля, обслуживание предоставляется по-разному;

     -неэффективные  связи - имеется ввиду проблема  связей между различными уровнями  гостиничного управления. Обычной является односторонняя связь от руководителя до самого нижнего исполнительного звена. Обратная связь от работников и гостей просматривается редко. Неэффективные связи влияют на качество продукта, создавая новые проблемы, вытекающие из неясности ожиданий и неоднородности конечного продукта;

     -оценка  труда по активности, а не по  результатам - нередко труд руководителя, и исполнителя оцениваются в  зависимости от того, насколько  они развивают кипучую деятельность. А фактические результаты этого труда не всегда дают реальную картину. Не процесс труда, а его конечный результат должен быть мерилом успешной работы;

     -реакция  на симптомы, а не на причины  - действительные причины недостатков  не вскрыты, соответствующие решения  не приняты и проблемы не устранены. Причиной проявления грубости работника может быть не его сиюминутное настроение, а недостатки в подборе и обучении кадров, прочная практика руководства и др.;

     -недостатки  в оценке и поощрении труда  служащих - если работник выполняет  свои обязанности честно и добросовестно, он редко беспокоит своего руководителя. Однако следует замечать таких людей и не забывать поощрять их. К сожалению руководители редко обращают на это внимание;

     -отсутствие "чувства локтя" - индивидуализм,  зависть и отношения, не способствующие созданию групповых интересов, возникают как результат конкуренции среди руководителей и служащих и препятствуют созданию тесного коллектива;

     -управление  работниками, а не организацией  в целом - когда руководитель  покидает свой пост, очень часто вместе с ним уходят и стандарты обслуживания. Преуспевающие компании имеют такие управленческие системы и стандарты, которые не зависят от конкретного руководителя;

     -работа "по старинке", а не обучение  новому - "шефство" перекладывает  одну из наиболее важных обязанностей руководителя на плечи служащего. В результате - низкая производительность труда, ошибки, потери доходов, неудовлетворенность клиентов, т.к. шефство редко основывается на четко разработанных стандартах и ведет к снижению качества обслуживания;

     -оценка  и управление качеством - контроль  за соблюдением стандартов обслуживания  является важной частью управления; [25]

     -проблемы  качества услуг - руководители  редко стремятся решать проблемы, связанные с жалобами на обслуживание. В случае поступления таких жалоб со стороны клиента обычной мерой становится поиск виновного, а не разбор причин и следствий. Предупреждение возникновения претензий должно строиться на согласии между руководством, служащим и клиентом относительно процесса обслуживания. [25]

     В третьем параграфе первой главы  мы рассмотрели квалификационные требования к персоналии гостиничного сервиса. Это знания униформа, - высочайший энергетический потенциал, энтузиазм в работе, исключительная особенность общения с людьми, терпеливость в общении с клиентами и уверенность в себе, аккуратная внешность, хорошая дикция, знание иностранного языка, умение работать самостоятельно, высокая работоспособность и выносливость, рациональность стиля работы, умение преодолевать кризисные ситуации и находить правильный выход из создавшегося положения. 
 
 
 
 
 
 
 
 

     II Глава

     2.1. Специальные маркетинговые программы  и технологии обслуживания 

     В наши дни залогом успешного ведения  бизнеса являются хорошо разработанные  и продуманные маркетинговые  программы.

     Квалифицированный менеджмент отеля для достижения успеха должен постоянно пытаться находить и предлагать клиентам все новые и новые виды услуг, отсутствующие у конкурентов.

     О том, что для развития гостиничного бизнеса нужно постоянно изобретать новые продукты, говорят следующие факторы:

     1) короткий жизненный цикл продукта. Все вещи и продукты со временем устаревают как физически, так и морально, следовательно, перестают удовлетворять потребности, и спрос на них падает. Чтобы заменить устаревший товар на новый и более совершенный, который пользовался бы спросом у покупателей, менеджеру приходится постоянно трудиться над созданием чего-то нового и необычного;

     2) конкурентная борьба. Если у отеля появляется какая-либо интересная новинка, то его рейтинг, безусловно, поднимается, а у его конкурентов, не имеющих ничего нового, падает;

     3) потребительские вкусы. Вкусы потребителей постоянно меняются. Они быстро насыщаются имеющимися продуктами и им хочется чего-то нового, ранее неизвестного;

     4) изменчивость рынка. Рынок постоянно меняется под воздействием различных причин (политических, экономических, технологических). Для того чтобы оставаться конкурентоспособной, гостиница должна успевать подстраиваться под разного рода изменения рынка. [17]

     Гостиничные новинки можно разделить на три вида:

     1) имитация – такой продукт есть на рынке, но в данном отеле он только появляется;

     2) видоизмененные – к уже существующим продуктам добавляются небольшие инновации;

     3) истинная новинка – продукты, ранее неизвестные рынку.

     Если  постоянно совершенствовать уже существующий продукт и не изобретать ничего нового, то добиться успеха практически невозможно.

     Для того чтобы представить на рынке  новый продукт, необходимо использовать передовые технологии обслуживания.

     Передовая технология обслуживания – это набор всех имеющихся и используемых отелем организационных, технологических, маркетинговых, финансовых, кадровых и других инструментов, методов и способов ведения бизнеса. [9]

     К технологиям можно отнести:

     1) технологию уборки номеров;

     2) технологию приготовления еды в ресторанах;

     3) технологию продвижения услуг на рынок.

     Использование новых технологий помогает гостинице  извлекать больше прибыли из своей  деятельности. Для того чтобы сделать  что-то новое, необходимо обладать полной информацией о том, что уже существует, и о том, что только собирается появиться. Поиск чего-то нового не следует вести только в отрасли гостиничного бизнеса, необходимо заглядывать в смежные или даже далекие от гостиничного бизнеса отрасли.

     Существуют  следующие технологии обслуживания в сфере гостиничного бизнеса.

     Базовые технологии обслуживания. Это прежде всего основа гостиничного бизнеса, не дающая никаких преимуществ на рынке. Базовые технологии известны всем и используются тоже практически всеми. Они были перечислены выше. В современных условиях постоянное совершенствование базовых технологий неспособно дать таких преимуществ, которые можно получить при использовании ключевых и ведущих технологий.

     Ключевые  технологии обслуживания. Такие технологии обеспечивают хороший рейтинг отелю, обладающему ими. Данные технологии менее доступны, чем базовые. Обладание такими технологиями позволяет снизить себестоимость продукта, максимизировать доход от продаж и многое другое.

     Базовые и ключевые технологии – это относительные  понятия. Так, относительно гостиницы высокого класса внедрение системы управления доходами будет базовой технологией, а относительно российского отеля средней категории это будет ключевая технология.

     Примером  ключевой технологии является использование  автоматизированной системы управления доходами московскими отелями группы «Мариотт» и отелем «Балчуг Кемпински Москва». Такое нововведение увенчалось успехом этих отелей на рынке на несколько лет вперед. [17]

     Ведущие технологии. Используя их, можно коренным образом изменить расстановку сил в отраслевой конкурентной борьбе. Хорошая ведущая технология может перевернуть весь рынок и сделать ее обладателя бесспорным лидером, даже если он никогда не являлся таковым. Поэтому если отель уже является лидером, то он должен внимательно следить за появлением ведущих технологий, чтобы не потерять свое место под солнцем.

     Примером  ведущей технологии может служить  внедрение среди московских отелей высокоскоростного и беспроводного  подключения к сети Интернет. Примером может служить гостиница «Арарат Парк Хайятт». Такой шаг помог привлечь большое число бизнесменов и организаторов IT-конференций, которые не желают тратить свое драгоценное время на подключение с помощью телефонной линии, модема, провайдера и дополнительных приспособлений. Если гостиница хочет иметь большое число постоянных посетителей, то ей необходимо внедрять программы поощрения постоянных клиентов. Примерами такого поощрения могут служить система скидок на номера или накопительная система. Когда клиент набирает определенное количество баллов, то ему могут быть предоставлены значительные льготы или бесплатные дни, которые он может провести в гостинице. [15]

     Разные  отели используют различные системы  поощрения.В московском «Аэростаре»  существуют поощрительная программа  для постоянных посетителей «Космос Клуба». Гость может получить серебряное, золотое, платиновое или бриллиантовое членство в зависимости от того, сколько ночей он провел в гостинице. Для тех, кто проживает в дорогих номерах, действуют привилегии в виде приглашений на специальные ужины, выдачи махрового халата с именем гостя, бесплатного массажа. «Кволити-отель» разработал для своих гостей VIP-карты, которые действуют один год и дают возможность получения 10 %-ной скидки на проживание и пользование услугами бара, ресторана и фитнес-центра. [17]

     Поощрительные программы:

     1) «Marriott Rewards». Если гость в течение года в любом из отелей компании забронировал от 10 до 14 ночей, то ему присваивается уровень «Silver», от 15 до 49 ночей – уровень «Gold», от 50 до 74 ночей – уровень «Black», после 75 ночей – уровень «Platinum». Программа насчитывает более 300 поощрений (бесплатное проживание в отелях, пропуски в тематические парки);