Подбор персонала в турфирме

При отборе определяется соответствие возможностей и взглядов кандидатов условиям и особенностям работы на конкретной должности. В малых фирмах, где нет специального подразделения  по работе с персоналом, решение  по отбору принимает менеджер соответствующего линейного профиля. В крупных  и среднего размера фирмах к принятию решения при отборе, как правило, привлечены специалист (менеджер) по персоналу  и линейный менеджер. Результатом  профессионального отбора должен стать  выбор наиболее профпригодного работника. [1, с. 23-27]   

 Среднестатистические данные, полученные за последние несколько лет, показывают, что поиск работы является эффективным для непосредственно обратившихся в организацию в 34% случаев, через объявления - в 22, через друзей и родственников - в 19, с помощью специализированных кадровых агентств - в 10 (примерно столько же через центры занятости), наем непосредственно из учебного заведения - в 4, использование ранее созданного резерва - в 3% случаев.

Специалисты кадровой службы в объявлении о работе должны предоставлять  претендентам только самую важную информацию, содержащую сведения об организации, работе, требованиях, предъявляемых к кандидату, льготах и поощрениях, данные о  том, куда обращаться.

Чтобы привлечение персонала  в организацию стало наиболее эффективным, важно снизить вероятность  ошибок в подборе и расстановке  кадров, не допустить их текучести. С этой целью применяется ряд  принципов привлечения:

• поиск кандидатов, наиболее подходящих для вакантной должности, с использованием различных методов;
• обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, изложенным в заявке на подбор персонала;
• внесение перспективных претендентов в банк данных (резерв) организации в случае отсутствия потребности в них на момент набора кадров;
• удовлетворение ожиданий привлеченных работников.

Используя данные принципы, можно избежать дорогостоящих процедур и в то же время обеспечить эффективность  технологии найма. [8, с.55-56]   

 Концепция отбора персонала. С позиций современной теории управления персоналом, служба персонала (даже представленная одним должностным лицом) обязана иметь как концепцию отбора персонала, так и средства для ее осуществления. Концепция отбора персонала напрямую связана с провозглашаемой и рекламируемой концепцией деятельности фирмы (организации), ее организационной культурой.

Иногда менеджер по персоналу  сталкивается со следующей ситуацией. По формальным признакам кандидат подходит: собеседование и тестирование дают положительные результаты. И все  же кажется, что это не "тот" человек. Как опытный специалист менеджер может предположить, что на прежнем предприятии могла быть иная организационная культура, и поэтому он не сможет "вписаться" в данный коллектив, или что организация находится сейчас на таком этапе, на котором кандидат по тем или иным причинам не сможет эффективно работать (будучи даже неплохим специалистом в своей области). [1, с.28]

Критерии отбора. Чтобы отбирать, необходимо сравнивать. Для сравнения же нужна определенная система оценивания. Во многих случаях отбор сотрудников производится преимущественно на основе их образования. Но это далеко не всегда позволяет достичь требуемого результата. Уровень, характер и качество образования должны учитываться наряду с другими требованиями, предъявляемыми конкретной должностью, конкретной работой.

Важными критериями отбора являются: социальный статус и возраст  кандидата, его профессиональный опыт, профессионально важные качества и  личностные особенности. Бывает, что  по некоторым профессиональным позициям руководители затрудняются с формулировкой  критериев отбора. Поэтому задача специалиста по персоналу - уточнить их, обсуждая с администрацией особенности  и основные элементы предстоящей  деятельности кандидата, а также  устраняя возможные рассогласования  в требованиях.

Чтобы выбор был верным, прежде всего, необходимо учитывать  обоснованность принятых критериев. Под  обоснованностью критерия понимается то, с какой точностью получаемая с его помощью оценка соответствует  действительной характеристике кандидата. [1, с. 31]   

 Чтобы система отбора работников была результативной, следует использовать только надежные (достоверные) и обоснованные (валидные) методы.

На практике достоверность  устанавливается тремя методами. Первый - "тестирование - повторное  тестирование". Этот метод состоит  в проверке группы с последующим  повторным ее тестированием аналогичным  тестом. Сравнение схожести результатов  двух (или более) аналогичных тестов, проведенных в разные дни, позволяет  судить об их надежности. Второй метод - метод "параллельных форм" состоит  в сравнении результатов нескольких альтернативных методов отбора. Если результаты одинаковы или сходны, можно считать метод достоверным. Третий метод - разбиение на половины - состоит в разделении теста на две части с целью определения сходства (или различия) их результатов. И снова, степень этого сходства демонстрирует уровень надежности.

Помимо достоверности  оценок, необходимо учитывать валидность принятых критериев отбора. Под валидностью (обоснованностью) понимается степень точности, с которой данный результат, метод или критерий "предсказывает" действительную будущую результативность тестируемого человека, измеряя его навыки, опыт и способность выполнять данную работу. Термин "валидность" относится к выводам, сделанным на основе той или иной процедуры, а не к самой процедуре. Смысл этого сравнения таков: метод отбора сам по себе может быть достоверным, но не соответствовать конкретной задаче, измеряя не то, что требуется в данном случае.

1.2 Этапы отбора. Процесс отбора обычно состоит из нескольких ступеней (этапов). Причем сами этапы могут выстраиваться в разной последовательности: например, сначала работодатель может познакомиться с кандидатом по телефону и только потом получит возможность посмотреть его документы или, наоборот, сначала прочитать резюме, а затем пообщаться с ним при личной встрече. Какие-то этапы могут быть опущены. В целом же эти этапы следующие:

1. Анализ представленных  документов.

2. Предварительная беседа (по телефону или при встрече)  с целью ознакомления с кандидатом. На этом этапе можно подробнее  узнать про его образование,  опыт работы, составить представление  о коммуникативных навыках. 

3. Ознакомление с резюме  кандидата и/или заполнение анкеты. Обычно в анкету включаются  вопросы личного характера (дата  и место рождения, адрес проживания, образование и т.д.), относящиеся к прежним местам работы, образованию, хобби. Часто присутствуют вопросы, направленные на определение уровня самооценки, отношения к различным явлениям социальной жизни и др.

4. Собеседование. Интервьюирование  кандидата, в той или иной  мере структурированное и формализованное,  может проводиться в устной  или письменной форме. 

6. Тестирование (психологическое, психофизиологическое, профессиональное,

интеллектуальное), испытания. В каждом конкретном случае разрабатывается специальная программа тестирования (так называемая "батарея тестов"), соответствующая конкретной вакансии. Тестирование может быть индивидуальным или в составе группы, проводиться в один день или в течение нескольких.

7. Проверка рекомендаций. Зачастую от предыдущего руководителя  или коллег кандидата можно  не только выяснить какую-либо  информацию о претенденте, но  и получить полезные сведения  о том, в чем этот человек  силен или какие с ним могут  быть проблемы. Однако предыдущий  руководитель или кто-либо из  бывших коллег кандидата могут  быть необъективными в его  оценке, особенно в случае, если  не сошелся с ним во взглядах.

8. Анализ результатов. 

9. Принятие решения о  пригодности кандидата для приема  на работу и представление  его руководителю.

10. Подготовка проекта  трудового договора. В случае  положительного решения о приеме  на работу сотруднику сообщается  список необходимых документов, с ним согласовывается дата обсуждения проекта трудового договора. К этому сроку на основе типового трудового договора составляется проект с учетом всех особенностей конкретной должности, который получает одобрение руководителя подразделения.

11. Заключение трудового  договора и оформление необходимых документов.   

 Лучшим методом окончательного  отбора претендентов считается  последовательное исключение из  списка худших кандидатов, пока  не останется небольшое число  наиболее подходящих по основным  требованиям, с которыми и проводится  дальнейшая работа. Количественно  процесс отбора характеризуется  его коэффициентом. Коэффициент  отбора равен отношению количества  отобранных лиц к количеству  претендентов. Уже при его величине  ½ выбор становится трудным  делом, с другой стороны, чем  он ниже, тем разборчивее может  вести себя организация. 

В ряде случаев в организации  целесообразно проводить конкурс  на замещение вакантной должности, который предполагает порядок ее занятия на основе выборов (администрацией, советом организации, комиссией).  

 1.3. Основные методы отбора персонала

Большинство предпринимателей при отборе персонала полагаются на свою интуицию и жизненный опыт. Тем, у кого хорошо развито интуитивное  мышление, это помогает. Однако субъективно-пристрастный взгляд руководителя, использующего  только эти ресурсы, может оказать  ему плохую услугу. Да и любой  опыт - из прошлого, а действия партнера, подчиненного необходимо просчитать на будущее. Незаменимыми в этом отношении  могут стать специально разработанные  и многократно апробированные на практике методы диагностики.

К психодиагностическим методам, которые наиболее часто используются при профотборе, относятся биографический метод, наблюдение, интервью, тестирование, экспертный опрос. Не имея специальной  психологической подготовки, руководители, как правило, прибегают к биографическому  методу. Специалисты по персоналу  должны владеть широким арсеналом  средств и применять наиболее эффективные из них. А сами методы должны быть проверенными и научно подтвержденными.

На практике и руководители, и менеджеры по персоналу используют порой совсем неожиданные способы  отбора кандидатов, не имеющие никакого отношения к методам, которые  будут описаны ниже.

Биографический  метод в профотборе - метод исследования личности, групп людей, базирующийся на анализе их профессионального пути, профессиональных биографий. Источником информации могут быть разнообразные документы, резюме, опросники, интервью, тесты, спонтанные и спровоцированные автобиографии, свидетельства очевидцев (опрос сослуживцев), изучение продуктов деятельности. Резюме, написанное кандидатом, надо прочитать очень внимательно и критически. Оно может сориентировать в принятии решения о встрече. Оформление и содержание резюме несут определенную информацию о человеке, которую опытный специалист по персоналу может прочитать, как говорится, между строк. Поскольку резюме зачастую не содержат всей необходимой информации, кандидату дается для заполнения специальная анкета, разработанная с учетом специфики компании и конкретной работы. При поиске сотрудника через агентство можно предложить менеджерам агентства присылать вместе с резюме кандидата заполненную им анкету. Отдельно необходимо сказать о рекомендательных письмах и характеристиках, которые предоставляет кандидат. К хвалебной информации, содержащейся в них, нужно относиться разборчиво и весьма критично. Рекомендательные письма, как правило, выдаются по запросу работников, поэтому большинство из них заполнены исключительно одобрительными отзывами о покидающем организацию работнике: бывший работодатель может казаться добрым и заботливым, избавляясь от нежелательного сотрудника. Чтобы составить по-настоящему достоверную характеристику, ее автор должен хорошо знать того, кого он рекомендует, его сильные и слабые стороны. На практике же рекомендательные письма часто пишутся (или подписываются) руководителями, которые толком даже не знают, чем занимался работник.   

 Собеседование в кадровой работе - метод отбора кандидатов со способностями и установками, необходимыми для занятия той или иной должности, состоящий в очной встрече работодателя с кандидатом. В ходе собеседования выясняется степень заинтересованности кандидата в конкретной деятельности и его потенциал для работы в вакантной должности. При этом менеджер по персоналу должен определить:

- достаточны ли квалификация  и опыт кандидата для данной  работы;

- желает ли он выполнять  ее при существующих условиях;

- каковы ожидания и  запросы кандидата в отношении  карьерного роста, желание 

профессионального совершенствования;

- как кандидат относится  к командировкам, сверхурочной  работе и иным специфическим  особенностям предстоящей деятельности.

В процессе собеседования  важно отследить отрицательные  характеристики кандидата, такие как: