Автор: Пользователь скрыл имя, 19 Марта 2012 в 11:24, курсовая работа
Цель курсовой работы: определить организационные структуры регионального туризма, их функции.
Из данной цели вытекают следующие задачи работы:
- охарактеризовать существующие организационные структуры управления туризмом;
- определить функции организационных структур управления туризмом;
- выявить особенности регионального туризма как объекта управления;
- определить понятие и сущность туристического региона;
Введение……………………………………………………………...
3
Глава 1
Организационные структуры управления туризмом и их функции………………………………………………………………
5
1.1
Общая характеристика организационных структур управления туризмом……………………………………………………………...
5
1.2
Функции организационных структур управления туризмом…….
14
Глава 2
Региональный туризм………………………………………………..
17
2.1
Особенности регионального туризма как объекта управления…..
17
2.2
Понятие туристского региона………………………………………
20
Глава 3
Организационные структуры регионального туризма и их функции………………………………………………………………
26
3.1
Общая характеристика организационных структур регионального туризма………………………………………………
26
3.2
Функции организационных структур регионального туризма…...
30
Заключение…………………………………………………………..
34
Список использованной литературы…
Линейно-функциональные структуры наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся функции. Эти функции связаны с кропотливой, тщательной работой. Наличие функциональных отделов облегчает деятельность всей организации. Недостатки данной структуры заключаются в невозможности быстро реагировать на изменяющиеся условия внешней среды, отсутствии гибкости во взаимоотношениях между подразделениями туристской фирмы из-за применения формальных правил и процедур. Все эти негативные моменты сказываются на скорости и своевременности принятия управленческих решений.
Схематично линейно-функциональная организационная структура управления туризмом отражена на рис. 1.2.
Рис. 2. Линейно-функциональная организационная структура управления туризмом.
Юридическая Главный менеджер Сектор социологических
служба
Технический
директор
Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная структура управления, также предусматривающая функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разных уровней.
Другая разновидность иерархического типа организации управления – дивизиональная структура, которая характеризуется сочетанием централизованной координации с децентрализованным управлением: главную роль в управлении туристской фирмой играют не руководители функциональных подразделений, а руководители отделений, производящих туристский продукт. Туристская фирма структурируется по отделениям таким образом: либо это продуктовая специализация, либо потребительская, либо региональная. Это позволяет обеспечить более тесную связь производителя туристского продукта с потребителем и быстрое реагирование фирмы на изменения во внешней среде, однако приводит к росту иерархичности управления, необходимости создания промежуточных уровней управления для координации работы отделений, группы и других единиц, дублированию функций управления на разных уровнях, росту затрат на содержание менеджмента.
Такие структуры как дивизионный сегодня существуют в четырех вариантах: территориальном, рыночном, продуктовом, инновационном. Рассмотрим территориальный принцип. При данном принципе построения организации каждое из входящих в нее подразделений специализируется на производстве полного набора продукции и услуг для нужд данного региона. Это целесообразно, когда нужно сэкономить средства и за счет локализации коммерческих операций приблизиться к потребителям, лучше учитывать местные условия, возложить ответственность за ведение дел на руководителей подразделений, развивать личные контакты с местными властями, проводить в жизнь специфические стратегии в различных регионах[4].
Структурам органического типа являются: проектные, матричные, программно-целевые, бригадные.
Проектная структура необходима, если туристская фирма занимается новым проектом, например, разрабатывает новый туристский продукт. Главная идея такой структуры - создание на временной основе специального подразделения - проектнцой групп. В состав этой группы обычно включают специалистов, в том числе управленцев. Руководитель проектной группы несет ответственность за планирование, выполнение программы и графика работ, материальное поощрение сотрудников - членов группы. По завершении проекта проектная группа расформировывается, а сотрудники либо переходят в новую проектную группу, либо возвращаются на свою постоянную работу. Данная структура обеспечивает гибкость стратегии, но при наличии нескольких проектов приводит к рассредоточению персонала по разным направлениям, что усложняет деятельность туристской фирмы как единого целого.
Для координации деятельности разных проектных групп на фирме создаются штабные органы, в которые входят менеджеры проектов, или используются матричные структуры.
Матричная структура управления основана на принципе двойного подчинения исполнителя: непосредственному руководителю функциональной службы туристской фирмы, которая предоставляет персонал и другую помощь менеджеру проекта и руководителю проекта, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. Поэтому менеджер проектной группы имеет в своем подчинении две группы сотрудников: постоянных членов группы и сотрудников функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.
Чаще всего матричная структура находит место в научно-исследовательских и проектно-конструкторских организациях, где постоянно приходится решать новые, неординарные задачи. Не случайно, видимо, впервые они появились в небольших аэрокосмических фирмах США[5].
Структуры управления, относящиеся к органическому типу, неэффективны там, где не совершенствуется система контроля, планирования, стимулирования, не поддерживается стремление персонала к самовыражению и саморазвитию.
Разновидность органического типа организации управления - бригадная (командная) структура, которая характерна для больших промышленных предприятий. При такой структуре нарушается традиционное деление производственных, экономических, управленческих и других служб на изолированные системы со своими целевыми установками и интересами. Бригада (команда) состоит из специалистов и исполнителей разного профиля, знающих методы достижения целей фирмы и не нуждающихся во вспомогательных аналитических службах. Бригадная структура создает необходимые условия для более полного использования творческого потенциала сотрудников туристской фирмы.
Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций возлагается на специалистов. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, отдел приема и обслуживания клиентов, плановый отдел и т.д. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название - функциональная структура управления.
Вместо универсальных менеджеров, которые должны выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование). Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности туристической фирмы.
Преимущества функциональной структуры:
- высокая компетентность специалистов,
- отвечающих за осуществление конкретных функций;
- освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;
- стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов;
- исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций;
- уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.
Недостатки функциональной структуры:
- чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач "своих" подразделений;
- трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
- появление тенденций чрезмерной централизации; длительность процедур принятия решений;
- относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.
Недостатки как функциональной, так и линейной структуры в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами[6]
1.2 Функции организационных структур управления туризмом
Впервые функции предприятия были выделены и систематизировано описаны французским практиком и ученым А. Файолем в его работе «Общее и промышленное управление» в 1916 г. Усложнение взаимодействия с внешним окружением позволяет сегодня говорить уже о большем количестве общих функций современного предприятия[7].
В целом область деятельности туристической организации, называемая менеджментом фирмы, может быть разделена на отдельные функции, которые сосредоточены в трех основных группах:
1.Общее управление:
- установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций;
- планирование, организация работы;
- мотивация;
- координация;
- контроль;
- ответственность.
2.Управление структурой организации;
- создание;
- предмет деятельности;
- правовые формы;
- связи с другими организациями;
- территориальные вопросы;
- реконструкция;
- ликвидация.
3. Конкретные области управления:
- маркетинг;
- финансы;
- производство;
- кадры;
- основные фонды.
В свою очередь, если структурные стороны деятельности организации определены, то все функции управления разделены на общие и конкретные.
Функция управления – вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект и субъект управления.
Функции управления и установление объема работ по каждой функции являются основой для формирования структуры управляющей системы и взаимодействия ее компонентов.
Поскольку конкретные функции управления тесно связаны со спецификой организации и основными сферами ее деятельности (общее управление, финансовое управление, производство, НИОКР, маркетинг), рассмотрим основное содержание данных функций управления.
Общее управление состоит в его структуризации, организации деятельности, планировании, управлении персоналом, контроле, учете и анализе результатов деятельности, что подробно будет рассмотрено в дальнейшем.
При управлении производством решаются задачи экономики производства (издержки, цены) и планирования производства продукции.
К задачам планирования производства относят:
- выбор технологического процесса;
- планирование программы производства;
- планирование последовательности производства (оперативное планирование);
- формирование производственных систем (систем оборудования);
- содержание и эксплуатация оборудования;
- организация материально-технического снабжения.
При управлении НИОКР (инновациями) реализуются следующие конкретные функции управления:
- организация инновационного процесса;
- выбор и реализация стратегии НИОКР;
- оптимальное распределение ресурсов на НИОКР;
- внедрение результатов НИОКР;
- защита результатов НИОКР.
Реализация функций в области маркетинга включает:
- организацию сбора и обработки маркетинговой информации;
- выбор целевых рынков и их сегментирование;
- применение маркетинговых решений по продукту;
- выбор и взаимодействие с каналами товародвижения;
- продвижение товара;
- выбор и реализация ценовой политики;
- планирование и анализ эффективности маркетинговой деятельности.
Финансовое управление включает:
- приобретение финансовых средств;
- использование финансовых средств;
- управление ликвидностью;
- структурирование капитала и имущества;
- управление платежными средствами и проведение платежного оборота;
- финансовое планирование и финансовый контроль.
Таким образом, конкретные функции управления организацией можно рассматривать как системные компоненты ее менеджмента.
Глава 2 Региональный туризм
2.1 Особенности регионального туризма как объекта управления
Задача менеджмента в туризме состоит не только в том, чтобы выявить общие тенденции и закономерности его развития, но и в том, чтобы найти его специфические особенности.
Туризм как явление характеризуется большой глубиной проникновения и сложностью взаимосвязей между его составляющими.
В туристской индустрии много предприятий и организаций, которые так или иначе должны вписываться в единую региональную систему управления, где целью является обеспечение длительной конкурентоспособности на рынке.
С помощью менеджмента должна разрабатываться стратегия развития как всего региона, так и отдельной туристской организации.
Чаще всего степень развития туризма в каком-то регионе пытаются определить через показатели ночлегов. Но такие показатели ничего не говорят о накоплении ценностей. Чтобы подсчитать показатели накопления ценностей, требуются значительные исследования, что невозможно осуществить в полном объеме из-за нехватки времени и финансовых средств.
Информация о работе Организационные структуры регионального туризма и их функции