Организационная культура предприятия гостиничного обслуживания: формирование и развитие

возрастом гостиницы.

Все эти факторы  влияют на климат в коллективе, отношение  сотрудников управляющего звена  к подчинённым, условия труда  и т.д., то есть, формируют организационную  культуру предприятия гостиничного бизнеса. 1.5 Актуальные проблемы формирования организационной культуры гостиничного комплекса

Следует отметить, что гостиница – это предприятие, предоставляющее потребителям комплекс услуг, обязательными среди которых  являются услуги размещения и питания. Оказание прочих или дополнительных услуг (услуги химчистки, бассейна, прачечной, парикмахерской и т. п.) выполняет  поддерживающую функцию для основной деятельности отеля. В зависимости  от сочетания и оформления всех этих услуг и происходит формирование гостиничного комплекса, складывается определенный тип гостиничного предприятия.

Далее мы остановимся  на некоторых особенностях гостиничных  услуг, которые необходимо учитывать  и отрицательное воздействие  которых можно нейтрализовать при  работе с персоналом и, соответственно, при формировании и развитии организационной  культуры.

Для того чтобы  организационная культура гостиничного комплекса оставалась эффективной  и благодаря ей в гостинице  поддерживалась доброжелательная атмосфера, отсутствовали конфликты между  персоналом и был низок уровень  стрессовых ситуаций, следует, на наш  взгляд, применять такой метод  аттестации, как привлечение «платных гостей», т. е. людей, которые за определенную плату приезжали бы в гостиницу  в качестве гостя и проводили  оценку персонала в скрытой форме. Необходимо и проведение периодических  инспекций, в ходе которых руководство  гостиницы наблюдало бы за внешним  видом, поведением, настроением контактного  персонала и, в зависимости от увиденного, поощряло или наказывало его.

Еще одной  характеристикой гостиничного бизнеса  являются повышенные требования к профессионализму менеджеров. В России многие гостиницы  вынуждены приглашать на руководящие  должности иностранных специалистов с большим опытом работы в этой области, что не всегда вызывает понимание и положительные эмоции среди персонала. Кроме того, могут возникать трудности из-за различий в менталитете. Соответственно, возникают трудности в поддержании доброжелательного климата в организации, что, естественно, негативно отражается на организационной культуре гостиничного комплекса в целом.

Кроме того, наличие таких особенностей функционирования гостиничного комплекса, как большое  количество низкоквалифицированных работ, а также их сезонность, хотя и  дают возможность дополнительного  дохода людям со средним образованием, женщинам, студентам, пенсионерам, но, к сожалению, отнюдь не способствуют установлению постоянства в организационной  культуре. Соответственно, следует  уделять повышенное внимание отбору и адаптации новых, пусть и  временных сотрудников, с тем  чтобы организационная культура оставалась стабильной. Для этого  необходимо вести базу данных потенциальных  кандидатов извне, способных вписаться  в существующую организационную  культуру.

Каждое отдельное  предприятие требует индивидуального  подхода при разработке организационной  культуры. При этом всегда следует  помнить, что главным отличием гостиничного комплекса от конкурентов могут  стать именно сотрудники, которые  предоставляют клиентам гостеприимство, а не посетителям сервис, т. е. не те сотрудники, которые выполняют  то, что требует гость, а те, которые  спрашивают у гостя, что они могут  сделать, и делают это. Как говорит  К. Карлсон, один из руководителей корпорации «Шератон»: «Индивидуальный подход – это норма, стандарт клиенториентированного сервиса. А каким он будет, надо вычислять  в каждом случае». Соответственно, в  гостиничном комплексе необходимо создавать культуру индивидуального сервиса, тогда обслуживание каждого гостя всегда будет вестись на высоком уровне.

 

 

 

 

2. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ  НА ПРИМЕРЕ ГОСТИНИЦЫ «Гранд отель Европа»

2.1. Общая характеристика предприятия.

 

Гранд Отель  Европа вот уже более 135 лет играет  важнейшую роль в жизни города. За свою продолжительную историю  отель принимал гостей со всего мира, включая таких знаменитостей  как Мстислав Ростропович, Билл Клинтон, Элтон Джон, Петр Ильич Чайковский, Герберт Уэллс, Матильда Кшесиниская  и многих других.

Гостиница расположена  в самом сердце города, на углу Невского проспекта, напротив Санкт-Петербургской  Филармонии, недалеко от знаменитого  Эрмитажа и по-соседству с Русским  музеем, крупнейшим в мире собранием  русского изобразительного искусства, и Михайловским театром оперы  и балета.

Духом  элегантности пронизан весь интерьер отеля, где история  становится драгоценной оправой  к современному комфорту и удобствам. В отеле 301 просторный номер, 200 из них  были недавно полностью обновлены  и оформлены в традиционном стиле  с использованием новейших технологий. Изысканное сочетание старины и  современного комфорта – вот то, что привлекает гостей отеля, известных  политиков и государственных  деятелей, знаменитых эстрадных артистов и кинозвезд.

Номерной  фонд:

На сегодня  гостиница Европа предлагает на выбор 301 комфортный и просторный номер  различных категорий:

• стандартные классические номера
• полулюксы "Belle Chambre"
• полулюксов "Терраса"
• классических люкса
• классические улучшенные номера
• двухуровневые номера "Duplex"
• президентские люксы
• люкс-апартамента

Во  всех номерах гостиницы имеются:

• система кондиционирования
• мини-бар
• персональный сейф
• спутниковое телевидение и радио
• телефон с голосовой почтой и линиями для подключения модема
• беспроводной доступ в Интернет по запросу
• кресла
• рабочий стол

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Организационная структура гостиницы «Гранд Отеля «Европа»

Организационная структура предприятия индустрии  гостиничного сервиса характеризуется  совокупностью рабочих мест, должностей, органов управления и производственных подразделений, форм их взаимосвязей, обеспечивающих достижение стратегических целей гостиницы.

Организационная структура гостиничного предприятия  формируется исходя из требований долговременного  обеспечения его конкурентоспособности, экономической эффективности, целесообразности и рациональной кооперации.

В рамках организационной структуры предприятия  выделяются две основные составляющие: структура управления и производственная структура.

Управлять структурой гостиничного предприятия  значит оптимально распределять цели и задачи между структурными подразделениями (службами, сменами, бригадами и т. п.) и каждым отдельным работником предприятия.

Структура управления, таким образом, определяется составом органов управления предприятием индустрии гостеприимства, характером их специализации, т. е. составом задач  управления и формами координации  их деятельности. Закрепляется она  Уставом предприятия и документально  оформляется специальными положениями  об отраслях услуг, должностными инструкциями всех уровней управления.

Управление  персоналом осуществляется менеджерами, которых по своим функциональным обязанностям и ответственности можно разделить на три уровня:

1.  Менеджеры,  руководящие деятельностью только  отдельных сотрудников – они  не контролируют деятельность  других менеджеров

2.  Менеджеры,  управляющие работой других менеджеров  – находят методы решения наиболее важных задач, участвуют в составлении планов.

3. Менеджеры  высшего звена, отвечающие за  постановку глобальных задач,  формирование стратегии развития  и внутренних ценностей гостиничного  предприятия. Они ответственны  перед руководством гостиницы.

Такой структуре  Отеля присуще:

• четкое разграничение ответственности и компетенции;
• достаточно простой контроль;
• быстрые и экономические формы принятия решения;
• простые иерархические коммуникации;
• персонифицированная ответственность.

Ответственность за принятие управленческих решений, как  форма обеспечения безопасности, лежит на высшем звене управления. Подразделения являются функциональными  звеньями, каждое из которых использует свою специфическую технологию, но вместе они имеют одну общую цель – удовлетворение потребностей гостя.

Подразделения могут быть ориентированы на производство продукции (кухня), предоставление услуг (ресторан, служба горничных), информационные службы (портье, бронирование), обеспечение  безопасности.

 

 

 

 

 

 

 

2.3 Предложения по совершенствованию  организационной культуры 

и их эффективность в гостинице

 

Управление  организационной культурой - это  сознательное и намеренное совершение какого-либо действия в ней. Это может  включать усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре, развитие культуры (в случае недавно основанной фирмы), поддержание, или изменение  культуры.

Очевидно, что  управление организационной культурой  не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и  передаваться на нижние уровни организации  во всех своих деталях.

Управляя  культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода “клеем”, скрепляющим части  организации. Вместе с тем, необходимо помнить, что если части плохие, то даже лучший в мире “клей” не сделает  целое достаточно крепким. Унификация ценностей и ежедневная работа менеджеров по их “внедрению” в жизнь могут  привести организацию к успеху.

Управление  культурой является достаточно длительным процессом, он мало похож на быстрый  ремонт неисправностей. Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Данный процесс предусматривает  постоянную специализацию новых  членов организации, бесконечное выяснение  того, во что верят и что ценят  в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду  на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и, наконец, правильного планирования всей этой работы.

Гостиница «Гранд  отель Европа» имеет сложившуюся  организационную культуру. Перед  руководством организации стоит  задача сохранения и поддержания  культуры, а также задача ее изменения  и совершенствования. В гостинице  «Гранд отель Европа» для управления организационной культурой используются следующие подходы:

• через публичные заявления, личный пример высшего руководства;
• через манипулирование символами и вещами материального мира организации.

 

Первый подход представляет собой как бы видение  свыше, которое должно вызывать энтузиазм  у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и  претворяет в жизнь фундаментальные  ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних  личных обязательств лидера по отношению  к ценностям, в которые он верит.

Применение  второго принципа начинается с другого  конца организации, с её нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни  в организации.

Первый подход реализуется через публичные  заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководители компании выступают в печати, по радио и по телевидению с проповедованием  устанавливаемых ценностей.

Действенные средства второго подхода – манипулирование  символами и вещами материального  мира организации, создание и выработка  образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Действия менеджеров в организации находятся  в соответствии с заявляемыми  ими ценностями, что, безусловно, способствует развитию культуры и её усилению.

Для изменения  культуры необходима особая стратегия  управления культурой в организации. Она предполагает:

• анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении.
• разработку специальных предложений и мер.

Культура  организации может оказаться  приемлемой для определенного периода  времени и условий. Изменение  условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические  перемены и новые технологии требуют  изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности.

Для создания новой культуры организации требуется  много времени, поскольку старая организационная культура укореняется  в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации  и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта  предыдущей деятельности, укоренившихся  традиций и процедур, оценку эффективности  организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д.