Организационная культура предприятия гостиничного обслуживания: формирование и развитие

 

Культуру  организации можно рассматривать  как производную двух составляющих:

1) допущений  и предпочтений тех, кто ее  создал;

2) опыта,  привнесенного их последователями.  Ее поддержание на необходимом  уровне непосредственно зависит  от подбора работников, действий  высших руководителей и методов  социализации.

 

Цель подбора  работников – выявить и принять  в организацию людей со знаниями и навыками успешного выполнения соответствующей работы. Окончательный  выбор кандидата определяется субъективной оценкой того, кто принимает решение, насколько данный кандидат будет  отвечать требованиям организации. Эта субъективная оценка часто предопределяется культурой, существующей в организации.

 

Действия  высших руководителей оказывают  значительное влияние на организационную  культуру. Их поведение и провозглашаемая  ими стратегия организации устанавливают  некие нормы, которые затем воспринимаются всей организацией.

 

Далее pассмотpим подробно модели организационной культуры. В организациях имеются сложившиеся  убеждения относительно того, как  должна быть организована работа, как  должно осуществляться руководство, как  нужно пpемиpовать и контpолиpовать  работников. Какова степень требуемой  формализации? Насколько основательно pаспланиpована работа и на какое  время? Какое сочетание послушания и инициативы требуется от подчиненных? Какое значение придается соблюдению часов работы, одежде или личным странностям? И как организовано делопроизводство, контроль счетов? Кто осуществляет контроль - комитеты или отдельные лица? Существуют ли правила и принципы поведения или важны только результаты? Это все части культуры организации.

 

Она отражается на оформлении помещений, общественном статусе, организации, образовании  и типе нанимаемых на работу людей, их отношение к каpьеpе.

 

Приведем  в таблице каждую из четырех возможных  моделей организационной культуры18 - культуру власти, pоли, задачи и личности.

 

Таблица 1.

Модели организационной  культуры см. Приложение № 1( стр 33 - 38 )

 

Но нужно  еще раз подчеркнуть, что две  или более этих культур могут  существовать в одной организации  наряду с подкультурами, все они  усложняют жизнь организации, является источниками тревог, радостей, разочарований  и возможностей для тех, кто там  работает.

 

 

 

 

 

 

 

1.3 Формирование организационной культуры

Внешняя среда  оказывает значительное влияние  на организацию, что, естественно, сказывается  на ее культуре. Однако, как свидетельствует  практика, две организации, функционирующие  в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через  свой совместный опыт члены организации  по-разному решают две очень важные проблемы. Первая — это внешняя  адаптация: что должно быть сделано  организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая — это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней  адаптации.

Процесс внешней  адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением  к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. К проблемам внешней адаптации  и выживания относятся следующие:

• - миссия и стратегия (определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии исполнения этой миссии).
• - цели (установление специфических целей и внутреннее принятие их работниками).
• - средства (ресурсы, используемые для достижения целей; консолидация усилий в достижении выбранной цели; адаптация организационной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности).
• - контроль (установление индивидуальных и групповых критериев эффективной деятельности; создание информационной инфраструктуры).
• - корректировка поведения (создание системы поощрения и наказания, увязанной с выполнением или невыполнением поставленных задач).

 

Члены организации  должны знать реальную миссию своей  организации, а не то, что нередко  декларируется с высоких трибун для акционеров и общественности. Это поможет им сформировать понимание  собственного вклада в выполнение организацией своей миссии.

 

В любой организации  работники должны участвовать в  следующих процессах:

1. выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации;
2. разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;
3. находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.4 Организационная культура предприятий гостиничного бизнеса (на примере зарубежных гостиничных комплексов)

В этом параграфе  мы рассмотрим организационную культуру, существующую на современных зарубежных предприятиях гостиничного бизнеса.

1) Отель «Bosh»:

Гостиница является частью гостиничной цепи «Группа  отелей и ресторанов «Bosh», находится  в Лондоне и рассчитана на 1130 постояльцев (514 номеров и 48 апартаментов). Клиентура  представлена преимущественно жителями Великобритании, Японии и США мужского пола, среднего возраста (около 40 лет) и  достатка. До 60-ых г.г. ХХв., ввиду популярности отеля, спрос на пребывание в нём  превышал предложение, что стало  причиной отсутствия интереса со стороны  управляющего персонала к выполнению своей работы должным образом:

• отсутствие элементарной культуры поведения, неблагоприятная рабочая атмосфера (в ряде случаев сотрудников оскорбляли в присутствии клиентов, иногда обслуживающий персонал даже подвергался насилию. Атмосфера отягощается также ввиду огромного количества охранников-контролеров, строго следящих за тем, чтобы имущество отеля не было вынесено за его пределы);
• обслуживающий персонал не вовлекается в производственный процесс (работа в основном состоит в выполнении одной задачи, что препятствует получению общего представления о полном процессе производства услуг);
• игнорирование возникающих жалоб и конфликтов (в отеле не существует специальных методов решения проблемы. Менеджеры предпочитают лишь в чрезвычайных ситуациях улаживать конфликты. Часто сотрудники разных национальностей и вероисповедания при совместной работе вступают в конфликты, отсутствие интереса к разрешению которых создаёт весьма напряжённую атмосферу);
• непрофессиональный процесс подбора кадров (на работу принимаются люди с очень плохим знанием английского языка, приводящим к трудностям в общении и жалобам со стороны клиентов);
• обособленность службы управления персоналом (существует очевидная разница между целями компании, управлением отеля и службой маркетинга).

 

2) Отель «Cliff Day»:

 

Гостиница была открыта в качестве партнёрского отеля цепи «Intercontinental Global Resort» на острове Мадейра и предлагает 188 номеров и 13 апартаментов. Клиентура  представлена преимущественно жителями Великобритании и Германии, среднего возраста (45-60 лет) и достатка. Будучи относительно недавно построенным (в 1994 году), отель отличается рядом  инновационных особенностей, обеспечивающих высокое качество предлагаемого  продукта клиенту, который является основным ядром организации управления. Основная движущая сила гостиницы –  её горизонтальная форма организации  и управления, оказывающая благоприятное  влияние на взаимосвязь между  различными подразделениями. Организационная  культура предприятия представляет собой:

• профессиональный отбор кадров (персонал нанимается в соответствии со строгими критериями, разработанными владельцами гостиницы);
• используется эффективная программы подготовки персонала (программа подготовки, действующая в течение четырех месяцев, осуществляется германской школой чрезвычайно высокого уровня, специализирующейся на управлении отелями);
• благоприятная рабочая атмосфера (в отеле, менеджерами большое внимание уделяется отдельной личности, взаимоотношениям между персоналом, стимулированию работников);
• персональное решение возникающих жалоб и конфликтов (персоналу рекомендуется незамедлительно сообщать о любой жалобе клиента руководителю, чтобы он мог лично её удовлетворить).

Фактором  успеха работы данного отеля является персонал, как передней

линии, так  и остальной.

 

3) Отель «Pitt»:

 

Гостиница была открыта в 1913 году, не входит в гостиничную  цепь, а находится в личном владении. Является престижным членом ассоциации «Ведущие отели мира». Расположена  в Каннах и предлагает 130 номеров, 6 апартаментов. Клиентура представлена французами, итальянцами, японцами и  американцами среднего возраста и высоких  доходов.

Организационная структура гостиницы – чисто  иерархическая: руководство менеджерами  осуществляет непосредственно владелец, не желающий делегировать свои полномочия. Все сектора работают практически  автономно, с ограниченными связями, которые представляют собой лишь получение инструкций.

 

Само здание отеля имеет большую художественную ценность, и основная цель деятельности состоит в сохранении здания. Что  касается качества приёма и обслуживания гостей, то оно не является сильной  стороной и основным побудительным  мотивом при заказе номеров. Организационная  культура предприятия представляет собой:

• индифферентные отношения между управленческим персоналом и сотрудниками (вертикальная организационная структура обусловливает напряжённую рабочую обстановку. Связь между подразделениями практически отсутствует);
• ограниченное участие сотрудников в процессе принятия решений (каждый сотрудник выполняет только ту работу, которая определяется его должностью, и потому не заинтересован в качестве комплексной услуги);
• игнорирование конфликтов управленческим персоналом (менеджеры предпочитают не нести ответственности и не решать проблемы);
• отсутствие программы подготовки персонала и стандартного критерия при найме людей на работу;
• нежелание перемен в управленческой модели (в прошлом отель ориентировался исключительно на традиции, не испытывая нехватки спроса на предлагаемые услуги, и продолжает ту же политику в настоящее время).

 

4) Отель «Zenit»:

 

Гостиница находится  в центре Брайтона (США), принадлежит  гостиничной цепи «Zenit». Была построена  в 1958 году. Предлагает 185 номеров и 47 апартаментов. Клиентура представлена людьми из разных стран, со средним  или высоким социальным статусом, высокой покупательной способностью.

 

Гостиница представляет собой классическую пирамиду с чёткой и сложной вертикальной иерархией, во главе которой находится Исполнительный менеджер. Организационная культура предприятия базируется на:

 

• эффективных и продуманных программах по подбору персонала;
• благоприятном климате в коллективе (принципы гостиницы: 1) Ценить персонал всех до одного; 2) Не допускать дискриминации по полу, расе, национальной и религиозной принадлежности; 3) Осуществлять подготовку, повышение квалификации и продвижение сотрудников на основе их заслуг).

 

5) Отель «Rainbow»:

Гостиница находится  в окрестностях Франкфурта и является частью гостиничной цепи «Rainbow Corporation». Строилась с 1975 по 1988 год. Предлагает 1050 номеров и 26 апартаментов. Клиентура  представлена 80% бизнесменов среднего и высокого уровня жизни преимущественно  из Германии, Великобритании, США и  Японии.

Организационная культура предприятия основывается на:

• аналитической системе управления, основанной на количественной модели (отель прогнозирует объём продаж, затем прогноз сравнивается с фактической ситуацией, и эти данные подвергаются тщательному анализу);
• стимулировании персонала менеджментом отеля с помощью политики вовлечения в совместную работу и поддержку деятельности гостиницы;
• активном процессе отбора новых работников с учётом их амбиций и потенциала, а также их отношения к данной конкретной работе;
• использовании вопросников, оценивающих удовлетворённость персонала гостиницы каждые полгода.

Таким образом, с целью анализа организационной  культуры предприятиия в сфере гостиничного бизнеса, мы выбрали несколько зарубежных отелей.

Как можно  убедится, в каждом из вышеперечисленных  отелей, существует своя специфическая  управленческая культура, обусловленная  рядом факторов:

• формой организации (вертикальная или горизонтальная),
• формой собственности (личное владение, принадлежность к цепи)