Мотивация труда на предприятиях сервиса и туризма.

«Экскурсия» заканчивается  ужином в доме одного из основателей (вот уже 15 лет все мы обязательно  участвуем в этом мероприятии).

Постепенный и глобальный рост

О росте свидетельствуют  два показателя: доход и число  ресторанов. Каждый управляющий партнер отвечает за пропускную способность своего заведения и за спрос, а каждый партнер по СП ищет возможности для роста в своем регионе. В этом смысле то, что происходит в отдельно взятом ресторане, отражает положение дел во всей сети. К примеру, очереди, которые уже отпугнули кое-кого из посетителей, - верный признак того, что Outback не полностью удовлетворяет спрос.

Управляющие партнеры пытались решить эту проблему, ставя больше стульев вокруг столиков и накрывая столики во внутренних двориках. Один особенно предприимчивый управляющий в Орландо понял, что ограниченное количество посадочных мест сдерживает наш рост. Он первый стал предлагать клиентам еду на вынос. И хотя когда-то, начиная свое дело, мы хотели «как следует» обслуживать посетителей в ресторанах, а не продавать еду на вынос, то сейчас мы развиваем новое направление, и оно приносит более 10% нашего дохода. Это не так мало, как может показаться на первый взгляд, если учесть, что алкоголь на вынос мы не продаем. Продажи на вынос вместе с другими мерами позволили ресторанам, рассчитанным изначально на прибыль $3 млн., получать около $5 млн.

Заказывая еду на вынос, клиент звонит нам по телефону, и  мы просим его описать свой автомобиль. Когда машина подъезжает к ресторану, к ней выходит сотрудник и передает заказ. В каждом ресторане теперь есть специальное место для таких заказов. Замену, что мы не смогли бы предоставить эту услугу, если бы наши кухни были меньше. Когда мы открывали филиалы в Японии, нам говорили, что из-за дорогой аренды такие помещения будут нам не по карману, но мы твердо стояли на своем. Дело в том, что на небольших рынках основная работа приходится на вечер пятницы и субботы, а чтобы справиться с повышенной нагрузкой в часы пик, как раз и нужны большие кухни. Если хочешь зарабатывать, надо не экономить, а постоянно искать новые источники развития.

Когда сеть Outback на некоторых рынках достигла пределов своего ограниченного роста, мы поняли, что пора заняться новыми тематическими ресторанами, и были готовы к тому, что на их развитие уйдет довольно много времени. Выбирая среди существующих предприятий объект для инвестиций, мы первым делом смотрим, пользуется ли он спросом, и не вкладываем средства, прежде чем не убедимся, что в ресторане хватает сотрудников, штат подготовлен и главная ценность компании - это ее персонал. Приобретая компанию, мы ищем возможность экономии на масштабах, предоставляем новому бизнесу средства на развитие и иногда рекомендуем проверенных руководителей. Этим наше участие в делах компании ограничивается. Почему мы не навязываем нашим новым предприятиям приемы, опробованные в Outback? Возможно, они потому и преуспели, что остались верны первоначальной концепции. А раз так, то было бы ошибкой заставлять их сворачивать с проложенного основателями пути. За исключением вошедших в Outback ресторанов Cheeseburger in Paradise Джимми Баффетта и Lee Roy Selmon семьи Селмон, концепции которых были изначально разработаны при нашем участии, мы ограничиваемся лишь руководством и следим, чтобы оригинальная концепция оставалась неизменной с течением времени.

Но и сеть Outback не стоит на месте. Сейчас она представлена во всех 50 американских штатах и в 21 стране мира. И даже если Bonefish Grill и Paul Lees, где примерно те же цены, отбивают часть клиентов у Outback, это не страшно: уж лучше они, чем конкуренты. В этом году мы намерены открыть еще порядка 20 ресторанов за рубежом, главным образом в Корее и Бразилии, где набирает силу средний класс.

OSI заботится о своих сотрудниках: почасовики кроме зарплаты получают определенную часть прибыли, размер медицинской страховки привязан к уровню зарплаты, мы стараемся создавать сотрудникам хорошие условия работы и предоставляем им возможности для роста. Мы руководствуемся правилом: поступай с сотрудниками так, как хотел бы, чтобы поступали с клиентами и поставщиками. В ресторанном бизнесе скопировать чужую концепцию легко, другое дело - система ценностей: чтобы ее воссоздать, нужно ею жить. Откуда мы все это знали, когда создавали Outback? Просто когда-то все мы были официантами, поварами, посудомойками и менеджерами.

 

Вывод: все началось с  того, что друзья решили открыть  ресторан. В идеале они мечтали  о расширении, но и представить  себе не могли, как стремительно это  произойдет и как трудно будет  всем этим управлять. При помощи консультанта по менеджменту они разработали свою систему ценностей и мотивации работников, после чего стали приучать к ней своих менеджеров. Хоть и не все восприняли ее должным образом, в целом все получилось отлично. Принцип заключается в следующем: менеджерам предоставляется  свобода действий, они сами решают вопрос о найме на работу, управления персоналом. Работникам низших уровней рисуется перспектива карьерного роста. Не каждому работнику по силам достичь вершины карьерной лестницы, кому-то из-за характера, кому-то из-за собственной лени. Таких сотрудников стимулируют: заработная плата и небольшой процент от выручки ресторана, следовательно они тоже заинтересованы в успехе. Не делая упора на что-то конкретное, руководство доверило управление ресторанами своим «партнерам». Управляющему партнеру подчиняется отдельный ресторан, партнеру по совместному предприятию сеть ресторанов в отдельном регионе. Каждый из партнеров кровно заинтересован в успехе своих ресторанов, так как для получения прибыли этой должности они делают взнос 25 и 50 тысяч долларов соответственно. Таким образом, руководство решило проблему управления, так как каждый партнер будет работать с максимальной отдачей, для получения большей прибыли. Постоянный рост сети направлен на то, чтобы продолжить мотивировать сотрудников на хорошую работу и стремление их, занять вышестоящие места.

Я считаю, что данная система  мотивации успешна, потому что применена  с правильным подходом и нацелена только на тех людей, которые готовы саморазвиваться и стремиться к улучшению своего прежнего положения. Когда хорошо работнику, хорошо клиентам, а следовательно и руководству.  

 

 

 

 

 

 

Заключение.

        Сравнительный анализ мотивационных систем, применяемых на предприятиях (фирмах) многих стран наглядно показал, что каждая в отдельности модель мотивации не имеет адекватных признаков и существенно отличается от других не только по форме, но и по содержанию. И это можно считать вполне закономерным явлением, так как в сущности, не может быть какой-либо единой мотивационной модели, которая могла бы успешно применяться без учета специфики развития каждого предприятия, а тем более отдельного государства в целом. Даже в условиях централизованного управления экономикой, когда тарифная и премиальная системы были строго регламентированы, отдельные предприятия находили и разрабатывали свои модернизированные системы мотивации, побуждавшие работников конкретного предприятия трудиться более эффективно и качественно, хотя инновации в этой области происходили, как правило, при условии предоставления им определенных правовых преимуществ в порядке эксперимента.

       Эффективность  той или иной мотивационной  системы в практической деятельности  во многом зависит от органов  управления сверху вниз, хотя  за последние годы сделаны определенные предпосылки к повышению роли самих предприятий к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящие перед предприятиями цели и задачи в условиях рыночных отношений.

       Сейчас вряд ли надо кого-либо убеждать, что мотивация является основополагающим фактором побуждения работников к высокопроизводительному труду. В свою очередь функционирование систем мотивации, их разработка преимущественно зависят от работников аппарата управления, от их квалификации, деловых качеств и других качественных характеристик.

       В  настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации  персонала, нельзя. Осуществление  программ стимулирования труда  всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

       Материальное  поощрение - это всего лишь  внешний стимул по отношению  к работе, т. е. внешняя цель. Поэтому многие руководители, не  знающие такой закономерности  действия стимулов, видят только  в материальном вознаграждении  мотивирующую силу труда. Материальное вознаграждение будет действовать только тогда как стимул, когда оно будет постоянно увеличиваться.

       У  одного и того же человека  не может быть всегда одна  и та же мотивация. Жизнь  постоянно меняется, а под влиянием ее меняется личность и связанная с ней мотивация как система побудительных сил. Исходя из знания мотивации, можно определить, почему руководитель выбирает ту или иную тактику поведения при решении определенной управленческой задачи, сознательно проявляя при этом активность и, стремясь достичь поставленной цели.

       Учеными  доказано, что самым мощным мотивирующим  средством трудового поведения  человека является интерес к  работе. Чем больше знаний имеет  человек, чем выше его квалификация, тем больше он будет стремиться к интересной работе. Удовлетворение будет приносить содержание работы, ее процесс, а не только плата за труд. В интересной работе человек самоактуализирует способности, реализует свой психологический потенциал.

 

 

 

 

Список литературы.

1. Молодчик А.В., Молодчик М.А. Менеджмент: стратегия, структура, персонал, знание. М.: Изд. Дом ГУ ВШЭ, 2005.- 296 с.

2. Моисеева Н.К. Стратегическое  управление туристской фирмой. М.: «Финансы и статистика», 2007. - 203 с.

3. Агамирова Е.Г. Управление  персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе. М.: Изд. Дом «Дашков и Ко», 2007. - 180 с.

4. Эсаулова И.А. Мотивация  трудовой деятельности: Учебное  пособие.- Пермь. 2006.- 222с.