Мотивация труда на предприятиях сервиса и туризма.

2 школа - от отсутствия  неудовлетворенности до неудовлетворенности.

Сами потребности Герцберг разбил на 2 группы:

1. мотивационные факторы  (или факторы удовлетворения) - это  достижение, признание, ответственность,  продвижение, работа сама по  себе, возможность роста.

2. "гигиенические"  факторы (или факторы условий труда) - это заработная плата, безопасность на рабочем месте, статус, правила, распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношение с коллегами и подчиненными.

Согласно теории Герцберга, улучшение условий труда не будет  мотивировать работников. Герцберг объясняет, что если мы хотим действительно стимулировать людей, необходимо думать о вознаграждении, связанном с признанием, достижениями и личным профессиональным ростом, потому что предоставление только гигиенических факторов просто будет устранять неудовлетворение и не делать ничего, чтобы стимулировать служащих в положительном плане.

Таким образом, можно  сделать вывод, что процесс "неудовлетворенность - отсутствие неудовлетворенности" определяется влиянием гигиенических  факторов.

Для того чтобы добиться мотивации работников, руководитель должен обеспечить наличие мотивирующих факторов. Процесс "неудовлетворенность - отсутствие неудовлетворенности" находится в основном под влиянием этих факторов. Таким образом, присутствие  мотивационных факторов оказывает стимулирующее воздействие на результативность труда. В тоже время отсутствие этих факторов не становится демотивирующим моментом.

На основе вышеизложенной концепции я делаю вывод, о  том что при наличии у работников чувства неудовлетворенности, менеджер должен обратить внимание на "гигиенические" факторы, которые вызывают неудовлетворенность, и делать все для того, чтобы устранить эту неудовлетворенность. "После того, как достигнуто состояние отсутствия неудовлетворенности мотивировать работников с помощью факторов условий труда - практически бесполезное дело". Поэтому для стимулирования деятельности работников менеджер должен сконцентрировать внимание на приведение в действие мотивирующих факторов.

Как видно, не существует единого подхода к объяснению мотивации человека. Хотя теории Мак-Клеланда, Альдерфера и Герцберга рассматривают мотивацию с различных точек зрения, все они, как правило, базируются на теории Маслоу, которая дает общее представление о содержании мотивации.

Основным недостатком всех теорий содержательной концепции является то, что они уделяют внимание анализу факторов, объясняющих мотивацию, но не рассматривают механизма ее деятельности. Этот недостаток преодолен авторами процессного подхода.

Процессуальные  теории

Процессуальные теории мотивации.

Теория ожидания Врума

Целый ряд новых идей в общую концепцию мотивации  вносит теория В. Врума, который, одним  из первых, предложил рассматривать  мотивацию как процесс управления выбором.

 Теория ожидания  Врума разработана для того, чтобы дать ответ на вопрос, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими вариантами действий, и насколько человек смотивирован добиться результата в соответствии со сделанным выбором.

Суть теории ожидания – как много человек хочет получить и насколько возможно для него получить то, что он хочет, и как много усилий он готов затратить для этого.

 Врум рассматривал  мотивацию как процесс управления  выбором. Согласно теории Врума,  люди работают наиболее эффективно, когда они уверены, что их ожидания оправдаются в трех областях:

ожидания в отношении  “затраты труда – результаты”;

ожидания в отношении  “результаты – вознаграждение”;

ожидаемая ценность полученного  поощрения или вознаграждения.

Теория ожидания Врума  показывает, что руководство играет решающую роль и должно обеспечить соответствие и связь качества труда с вознаграждением. Для эффективной мотивации необходимо установить точное соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением.

Врум использует термин “валентность” для определения силы предпочтения того или иного вознаграждения.

Итак, теория Врума довольно трудна в применении, однако она  помогает понять, что для разных людей одно и то же вознаграждение имеет неодинаковую степень привлекательности.

Теория справедливости Адамса

Заметное место среди  процессуальных теорий мотивации занимает теория справедливости (равенства) С. Адамса, разработанная в 60-х гг.

 Одним из постоянных  стремлений людей является желание  получать справедливую оценку  своим действиям. Люди желают, чтобы к ним относились справедливо. При этом справедливость связывается с равенством в сравнении с другими работниками.

Если работник считает, что к нему относятся так же, как к другим, то он ощущает справедливое к себе отношение и чувствует  себя удовлетворенным. Если же равенство нарушается, и другие получают незаслуженно высокие оценки, то человек чувствует себя обиженным и возникает чувство неудовлетворенности.

Теория усиления мотивации  Б. Скиннера

Определенный вклад  в изучение механизма побуждений человека к труду внесла теория усиления мотивации Б. Скиннера, достаточно простая и удобная для практического использования. Эта теория отражает важный аспект мотивации – ее зависимость от прошлого опыта людей. Согласно теории Скиннера, поведение людей обусловлено последствиями их действий в подобной ситуации в прошлом. Сотрудники извлекают уроки из имеющегося у них опыта и стараются брать такие задания, выполнение которых раньше давало позитивные результаты и, напротив, избегать тех заданий, выполнение которых повлекло бы за собой негативные результаты.

 Согласно этой модели, наличие стимулов вызывает определенное  поведение человека. Если последствия  поведения положительны, то работник  будет аналогично вести себя  в такой же ситуации в будущем.  Если же последствия отрицательны, то в дальнейшем он либо не будет реагировать на подобные стимулы, либо изменит характер поведения. Неоднократные повторения одних и тех же результатов приводят к формированию у человека определенной поведенческой установки.

Применяя теорию Скиннера на практике, руководитель должен предвидеть психологическое влияние последствий выполнения сотрудниками заданий, которые он им дает, и ставить перед ними вполне достижимые цели, реализация которых способна вызвать у них позитивный психологический эффект.

Теория Портера-Лоулера

Важный вклад в обобщение  и интеграцию различных теорий мотивации  внесла модель мотивации, разработанная  Лайманом Портером и Эдвардом Лоулером.

Психологи Л. Портер и  Э. Лоулер разработали модель мотивации, которая соединила в себе основные идеи содержательных теорий Маслоу, Герцберга и Макклелланда и идеи процессуальной теории Врума.

Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят  от приложенных сотрудником усилий, его способностей, характера.

Теория Портера-Лоулера содержит пять переменных:

затраченные усилия;

восприятие;

полученные результаты;

вознаграждение (внутреннее и внешнее);

степень удовлетворения.

В модели Портера-Лоулера  устанавливается соотношение между  вознаграждениями и результатами (т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутый результат).

Достигнутые результаты зависят от затраченных усилий работника; его способностей и характера; осознания  своей роли в процессе труда.

 Уровень затрачиваемых  усилий зависит от ценности вознаграждения, от того, насколько работник верит в связь между затратами труда и вознаграждением.

 Достижение результата  влечет:

внутреннее вознаграждение (самоуважение);

внешнее вознаграждение (премия).

Удовлетворение работника  возникает в зависимости от внутреннего и внешнего вознаграждения с учетом их справедливости. Удовлетворение является результатом ценности вознаграждения.

Результативный труд ведет к удовлетворению. При определенных условиях рост заработной платы стимулирует  повышение производительности.

Оплата труда является важнейшим мотивационным стимулом к труду.

К показателям оплаты труда относят: хороший оклад (тарифная ставка); вознаграждение за конечный результат; и такой социальный показатель, как  ощущение экономического благосостояния.

Для того чтобы установить взаимосвязь между заработной платой и достигаемыми в итоге трудовой деятельности результатами, Э. Лоулер предложил следующее объяснение. Заработная плата любого работника  может быть разбита на три компонента: одна часть выплачивается за выполнение должностных обязанностей

(у всех одинаковая  заработная плата); вторая часть  заработной платы определяется  выслугой лет и стоимостью  жизни и автоматически регулируется; третья часть варьируется для  каждого работника – определяется достигнутыми результатами в предшествующий период. Смысл системы Лоулера состоит, прежде всего, во взаимосвязи заработной платы работника с результатами за текущий период.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3.Формы стимулирования  работников.

       Потребности  сотрудников различны, поэтому наиболее эффективными формами стимулирования работников являются индивидуальные. Огромное значение имеет выявление потребностей каждого работника и попытка найти способы их удовлетворения. При разработке собственной программы мотивации для конкретного коллектива необходимо понять всю сложность этой задачи. Ведь каждая организация имеет свою структуру, и задача мотивации подчинённых должна решаться на всех уровнях иерархии предприятия. Здесь важную роль имеет подготовка специальных методик, позволяющих безошибочно диагностировать нужды сотрудников. При этом надо понимать, что персональная мотивация сотрудников не должна сводится лишь к предоставлению дополнительных материальных благ за успешное выполнение работы.

 

1.3.1.Моральное стимулирование.

       Существуют  многочисленные нематериальные  факторы, побуждающие человека  трудиться эффективнее. Наиболее  важным в этом отношении является "фактор своего места". Искусство  руководителя состоит в таком  распределении человеческих ресурсов, при котором работники максимально ощущали бы свою полезность и получали бы удовлетворение от проделанной работы. В этом случае осознание своей значимости станет для работников очень сильным мотиватором. Другими сильными стимулирующими факторами для работников могут быть возможность продвижения по служебной лестнице и возможность творчества. Эти стремления надо всячески поощрять, правда, следует понимать, что мотивировать они будут лишь тех людей, которые в этом нуждаются. В противном случае, результат будет прямо противоположным. Огромное значение имеет также фактор личного примера руководителя. Нельзя добиться эффективной работы персонала, если начальник не побуждает их к этому своими действиями.

       Очень  важно понимать, что фирма может  позволить себе применять только те меры мотивационного воздействия, использование которых принесёт ей реальную прибыль. Затраты на дополнительное стимулирование работников не должны превышать той отдачи, которую компания получит от их применения. Можно разработать гигантские программы стимулирования труда, однако они не принесут никакого эффекта, если не будут правильно адресованы.

       Однако  существует мотивационный фактор, применение которого обязательно  для любой компании, которая стремится  добиться успеха. Как правило, в современных разработках мотивация персонала сводится, в первую очередь, к тому, какими средствами вознаграждения стимулировать работника на более производительный труд. Создание имиджа компании является серьёзнейшим мотивирующим фактором, причём тем фактором, который влияет на мотивацию работника априори, то есть ещё до того, как он принимается на работу, и оказывает воздействие на протяжении всего времени его работы в компании. Какими бы ни были основные потребности человека, возможность работать в известной компании, которая пропагандирует чёткие, ясные, известные далеко за её пределами и получающие общественное одобрение цели, будет в той или иной степени возбуждать в человеке гордость за возможность принадлежать к этой корпорации, ощущать себя её частью.

       Таким  образом, создание "корпоративного  духа" становится важнейшим звеном  программы мотивации любого коллектива.

       Другим  фактором, безусловно оказывающим  влияние на эффективность труда  работников, является обстановка  внутри компании. Здесь руководителям необходимо понять, что ни при каких условиях нельзя экономить на условиях труда работников и создании благоприятного психологического климата внутри компании. Выполнение этих условий само по себе не приносит экономического эффекта в чистом виде. Однако если компания не заботится об этом, её работники испытывают чувство физического или морального дискомфорта, что, безусловно, снижает производительность труда. Поэтому важно иметь в виду, что создание благоприятной обстановки в компании также является серьёзнейшей задачей мотивации.

       Перечисленные  выше условия являются необходимыми  для создания атмосферы заинтересованности  в работе в данной компании. Без их выполнения невозможно  рассчитывать на привлечение  и сохранение высококвалифицированных специалистов, и на высокую отдачу со стороны работников. Однако наличия этих элементов недостаточно для создания эффективной мотивационной стратегии компании. Следует разработать специальные меры стимулирования труда работников. Они могут быть коллективными и индивидуальными.