Мотивация труда на предприятиях сервиса и туризма.

       Рассмотренные  выше три первых фактора вносят свой вклад в оценку работы с точки зрения ее сложности, ценности и необходимости. Если работа не обладает такими параметрами, то она не будет внутренне мотивируемой. Хорошее качество ее выполнения не будет создавать ни чувства выполненного долга, ни ощущения новизны или приобретения чего-либо полезного.

       Работа, удовлетворяющая всем описанным  факторам, внутренне мотивирует  работников, обеспечивает хорошее  качество выполненного задания,  доставляет удовлетворение. Она  создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности.

       Только  такая работа дает возможность  человеку к самовыражению.

 

1.3.2 Материальное  стимулирование.

 

       Несмотря  на то, что выше были рассмотрены множество средств стимулирования персонала, именно эти способы материального стимулирования работников являются наиболее распространёнными.

       Выделяются  следующие меры материального  поощрения:

      

       ·заработная  плата

       ·бонусы

       ·участие в прибылях

       ·планы  дополнительных выплат

       ·участие  в акционерном капитале.

       Руководству  компании необходимо разработать  такую стратегию, которая позволяла  бы соблюсти баланс между следующими  противоположными интересами компании:

      

       *обеспечение стабильного дохода сотрудников компании, то есть поддержание гарантированной оплаты труда на должном уровне.

       *выделение большого объёма средств для дополнительного поощрения наиболее эффективно работающих сотрудников.

       Центральное место в системе материального стимулирования занимают формы и системы оплаты труда, тарифные оклады, премиальные системы и дополнительные виды доплат.

       Организация  заработной платы в коллективе  осуществляется с целью:

       1. стимулирования решения поставленных перед коллективом задач;

       2. повышения  качества работы и эффективности  труда работающих;

       3. содействия  повышению квалификации, росту творческой  активности и развитию способностей  работников;

       4. обеспечения  роста удовлетворенности трудом, его условиями и результатами;

       5. обеспечения  принципа оплаты труда в зависимости  от его количества и качества  с учетом его условий и результатов.

      

Сдельная оплата.

 

       Заработок  равен числу произведенных единиц изделий, умноженных на расценку. Здесь есть новшества. Среди систем премирования, используемых в США, все более широкое распространение получает система ”СКЭНЛОН”, впервые примененная в 50-х годах. При ней заранее определяется нормативная доля прямых затрат на рабочую силу в общей стоимости условно-чистой продукции. В случае успешной работы предприятия и при экономии на заработной плате образуется премиальный фонд в сумме этой экономии. Он распределяется в следующей пропорции:

       ·25% идет в резервный фонд на покрытие возможного перерасхода затрат на рабочую силу;

       ·75% распределяется между руководством  предприятия (25%) и рабочими (50%).

       В  целом по всей компаниям, использующим  эту систему, процент доплат  колеблется в пределах от 5 до 20 %.

      

  Система  “РАККЕРА”. 

 

         По этой системе выплата премий  за снижение издержек производства  формально зависит от того, получила  ли компания прибыль за истекший  промежуток времени или нет.  Объем премиального фонда определяется  в виде доли от условно-чистой продукции. 25% общей суммы фонда отчисляется в резерв на покрытие возможного в будущем превышения издержек на рабочую силу. Остальная часть делится между работниками и администрацией. Там, где несколько бригад трудятся над выполнением одного задания, из этих бригад создаются единые советы по премиям, куда входят и работники вспомогательных служб, непосредственно участвующие в данной работе.

 

      Участие в прибылях.

 

       Наиболее  распространенной формой коллективного  поощрения является так называемая система ”УЧАСТИЯ В ПРИБЫЛЯХ”. Сущность системы “участия в прибылях” заключается в том, что за счет заранее установленной доли прибыли формируется премиальный фонд, из которого работники получают регулярные выплаты. Размер выплат ставится в зависимость от уровня прибыли, общих результатов производственной и коммерческой деятельности предприятий. Выплаты рабочим и служащим (в том числе и представителям высшей администрации) в порядке “участия в прибылях” не облагаются налогом. Таким образом, предприниматели поощряются государством к распространению этой системы. Во многих случаях “участие в прибылях” предусматривает выплату всей или части премии в виде акций.

       В  системе “участия в прибылях”  премии начисляются за достижение  конкретных результатов производственной деятельности предприятий: повышение производительности труда и снижение издержек производства. Начисляются премии, как правило, пропорционально заработной плате каждого работника с учетом личных и трудовых характеристик исполнителя: производственный стаж, отсутствие опозданий и прогулов, рационализаторская деятельность, а также склонность к сотрудничеству, верность фирме и т.п.

       Сложность  здесь заключается в том, чтобы  правильно определить ту долю  фонда оплаты труда, которая предназначена для регулярных выплат, при этом оставив достаточно средств для дополнительных выплат. Наиболее перспективной здесь является практика участия в прибылях, поскольку она поощряет работника так строить свою работу, чтобы принести компании максимальную пользу. Важно также создать финансовые ориентиры для каждого сотрудника. Для этого следует отражать все возможные дополнительные материальные вознаграждения в контрактах работников или приложениях к ним и ставить их получение в прямую зависимость от достижения сотрудником тех или иных целей. При этом данные вопросы необходимо ежегодно пересматривать. Не следует забывать, что, несмотря на наличие множества других мотивационных факторов, размер оплаты труда всё же остаётся наиболее значимой формой стимулирования для большинства сотрудников.

       Задача  менеджера, в случае применения  экономической мотивации, заключается  в разработке премиальной схемы  выплат за производительность, системы  сдельной оплаты или трудовых  соглашений. Эта задача отнюдь  не проста, так как ситуация в каждой фирме уникальна и, следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Она также зависит от специализации персонала. Так совершенно неэффективно вводить сдельную премиальную систему производственным рабочим на фирмах с динамичным производственным процессом, ориентированным, главным образом, на работу под заказ.

       Не  все способы экономического поощрения  могут оказать мотивационное  воздействие на сотрудников, однако, существует несколько основных  положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации:

       -Премии  не должны быть слишком общими  и распространенными, поскольку  в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях.

       -Премия  должна быть связана с личным  вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или  групповая работа.

       -Должен  существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности.

       -Работники  должны чувствовать, что премия  зависит дополнительных, а не  нормативных усилий.

       -Дополнительные  усилия работников, стимулированные  премией должны покрывать затраты  на выплату этих премий.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.4. Влияние  системы мотивации на эффективность  результатов труда.

Рассмотрев различные  виды мотивации можно прийти к  выводу, что не существует идеальной, которая была бы применима в любой  ситуации. Для повышения эффективности  труда нужно понимать, что невозможно промотивировать работников только материальными или нематериальными стимулами, они действенны только в сочетании друг с другом, так как тесно связаны. Например, чтобы повысить эффективность труда работника не достаточно пообещать ему только лишь премию или повышение заработной платы, нужно еще к примеру пообещать ему повышение по служебной лестнице. В совокупности это заинтересует его больше, и оценив свой потенциал он сделает вывод, добиваться поставленной перед ним цели или нет.

Сколько людей столько  и мнений по этому поводу. Я считаю, что при выборе эффективности  мотивации труда нельзя руководствоваться  своими личными принципами, так как  каждый человек индивидуален. К каждому  человеку нужен отдельный подход. Чтобы грамотно мотивировать людей к труду, нужно уметь разбираться в людях, понимать чего они хотят, а это уже относится к психологии. Менеджмент и психология тесно связаны между собой, поэтому хороший руководитель должен сочетать в себе эти качества и уметь применять их на практике, или в конкретной ситуации. Только удовлетворив потребности можно добиться от подчиненных полной отдачи, а следовательно и выгоду.

 

 

 

 

 

 

 

2. Глава: Система  мотивации труда на примере  сети ресторанов «Outback»

Теперь я  хотел бы рассмотреть некоторые теории мотивации на примере сети ресторанов Outback. Послушаем рассказ из уст одного уз основателей Криса Саливана.

Сеть ресторанов Outback предоставила сотрудникам возможность делать карьеру - и добилась ошеломляющих результатов.

Свой первый ресторан Outback в Тампе (штат Флорида) мы с друзьями открыли в марте 1988 года. Разумеется, мы мечтали об успехе, о том, что будем расширяться, заведем рестораны с другой кухней. Сейчас у нашей сети стейк-хаусов в австралийском стиле 900 с лишним филиалов, а еще мы - совладельцы около 300 «тематических»ресторанов, которые работают под другими брэндами. Честно говоря, такого мы не ожидали. Когда-то все мы четверо начинали с низших должностей в разных ресторанных сетях и поэтому хорошо понимали, в какое непростое дело ввязываемся. Будущее мы видели так: будем себе понемногу управлять рестораном и получать прибыль, но у нас, в отличие от большинства ресторанов, останется полно свободного времени и мы сможем в свое удовольствие играть в гольф и наслаждаться жизнью на пляжах залива Тампа. Мы и не представляли себе, что будем делать, если Outback разрастется. Но вскоре к нам начали обращаться коллеги из других сетей (в которых мы раньше работали): они хотели открыть рестораны под нашей маркой. Сейчас Outback Steakhouse Incorporated (OSI) жестко ориентирована на рост. Только в 2004 году у нас появилось 120 новых заведений. Наверняка большинство ресторанных сетей не выдержало бы таких темпов роста и распалось. У нас все наоборот: мы растем столь стремительно потому, что только так можно удержать наш бизнес в целостности. И не потому, что более медленный рост скажется на стоимости наших акций или нам не удастся охватить всех потенциальных клиентов. Дело в том, что лишь при нынешних темпах мы можем выполнить свое обещание - предоставить сотрудникам те же возможности, которые когда-то были у нас самих. У каждого нашего сотрудника есть шанс сделать карьеру в Outback или в ресторанах других наших брэндов - Bonefish Grill, Carrbas Italian Grill, Cheeseburger in Paradise и т.д. Оказалось, что создавать хорошие условия выгодно: когда людям нравится работать и они знают, что при желании станут совладельцами, они не уходят из компании. Благодаря этому мы продолжаем расти. А рост компании, в свою очередь, позволяет нам воздавать должное преданным сотрудникам и выполнять свои обещания. Кроме того, мы уверены, что если сотрудники довольны работой, то они отлично обслуживают посетителей. И тогда посетителям у нас хорошо.

За прошлый год наша 17-летняя компания заметно выросла: штат увеличился на 15,9%, а объем продаж - на 20,1 %. Однако качество обслуживания от этого ничуть не пострадало и огромный бизнес не стал менее управляемым. Как это нам удалось? Мы создали организационную модель, согласно которой менеджеры на местах сами принимают большую часть решений и сами расхлебывают последствия: им достаются и все лавры, и все шишки. Почти все эти менеджеры выросли в Outback и здесь же овладели тонкостями профессии: им доводилось работать и в зале, и на кухне. Своими знаниями и умениями они делятся со своими подчиненными и распространяют систему наших ценностей, переходя в любой другой наш ресторан.

Пока компания выявляет, развивает и продвигает по службе талантливых, любящих свою работу сотрудников, даже в самых удаленных ее филиалах будут стандарты, когда-то заданные нами. И пока OSI расширяется, у нее не будет проблем с персоналом: в ней будут работать преданные, нацеленные на профессиональный рост руководителя, когда-то начавшие трудовой путь в компании.

Создавать хорошие условия  выгодно: когда людям нравится работать и они знают, что могут стать совладельцами компании, они не уходят.

Так держать.

В 1990-х г. после открытия двадцатого ресторана, мы оказались  на перепутье. Все четверо - Боб Башем (он долго был управляющим директором, а теперь стал заместителем председателя совета директоров), Тим Ганнон (неизвестный шеф-повар и наш первый вице-президент), Тради Купер (вице-президент по подготовке кадров, по совместительству отвечающая за оформление наших ресторанов), и я - почувствовали, что дело ускользает у нас из рук, начинает жить своей, независимой от нас жизнью. Новые сотрудники шли к нам потоком и приносили с собой не только богатый опыт, но и плохие привычки, которые приобрели за  время работы в других ресторанных сетях. Я попросил своего друга, консультанта по менеджменту Тома де Котииса придумать методику тестирования сотрудников всех уровней и составить специально для нас программу тренингов. Выполняя мою просьбу, он заставил нас пересмотреть нашу систему ценностей (на это ушло девять месяцев). Мы всегда считали, что самое главное для нас это люди. Но теперь нам пришлось признать существование разных категорий людей: поставщиков, партнеров (т.е. управляющих ресторанами и региональными операциями), потребителей, рядовые сотрудников, местных жителей. Мы решили, что никому не будем отдавать предпочтения, даже посетителям. Ведь если мы удовлетворим интересы всех групп, наши клиенты от этого только выигрывают.

Так у нас появилось  что-то вроде собственной конституции, и мы начали приучать к ней своих менеджеров, хотя полностью ее приняли не все. Мы предоставили менеджерам право самим решать, как именно следовать ее положениям, например таким: «Быть требовательным к качеству работы, но терпимым по отношению к людям» или «Качество важнее издержек». Мы не хотели своими принципами и убеждениями связывать менеджеров по рукам и ногам: мы считали, что им лучше знать, как вести бизнес, чем горстке руководителей в штаб-квартире компании.