Маркетинг в туризме

«Дикі кішки», або «знаки питань», трохи впливають на ринок (маленька частка ринку) в галузі, що розвивається (швидке зростання). Підтримка з боку споживачів незначна, переваги неясні, що веде положення на ринку займають послуги конкурентів. Для підтримки або збільшення частки на ринку в умовах сильної конкуренції потрібні значні засоби. Підприємство повинне вирішити, чи слід збільшити витрати на просування, або активніше шукати нові канали збуту, або поліпшити характеристики продуктів. Отже, в перспективі такі продукти можуть стати «зірками» або зникнути з ринку.

Нарешті, в правому  нижньому секторі знаходяться «собаки», або «кульгаві качки». Це продукти з обмеженим об'ємом збуту (маленька частка на ринку) в зрілій або такій, що скорочується галузі (повільне зростання). Не дивлячись на достатньо тривалу присутність на ринку, їм не вдалося привернути до себе достатню кількість споживачів і вони значно відстають від конкурентів за об'ємом збуту. Від цих продуктів необхідно позбавлятися щонайшвидше, оскільки тримати на ринку «хворий» продукт надзвичайно збитково. Більш того, їх присутність на ринку може завдати збитку репутації підприємства.

Точне знання місця розташування туристських продуктів на матриці дозволяє оцінити перспективи їх збуту. Можливі успіхи діяльності фірми в перспективі визначаються вибором напрямі і масштабів перерозподілу фінансових коштів від "дійних корів" на користь «зірок» і «диких кішок». Одночасно слід враховувати, що «зірки» перетворюватимуться на «дійних корів", «дикі кішки» перейдуть в розряд або «зірок", або «собак» і т.д. Ці зміни безпосередньо пов'язані із стадіями життєвого циклу продуктів.

Після визначення місця  туристських продуктів в системі  координат «зростання об'єму продажів - відносна частка ринку" необхідно вибрати для кожного з них стратегію маркетингу. У маркетинговій практиці відомо три основні види стратегій залежно від займаної частки на ринку (табл. 2.3).

 

Таблиця 2.3.

Вибір стратегії залежно  від частки ринку

Мета фірми	Вид стратегії
Завоювання або розширення частки ринку  Збереження наявної частки ринку  Відхід з ринку	Атакуюча Оборонна  Відступ

 

Атакуюча стратегія пропонує активну, агресивну позицію фірми на ринку і переслідує мету завоювати і розширити ринкову частку. Вважається, що на кожному товарному ринку або ринку послуг є так звана оптимальна ринкова частка, яка забезпечує необхідну для ефективної діяльності і існування фірми прибуток. Наприклад, оптимальним вважається сегмент, де присутній 20 % покупців даного ринку, які набувають приблизно 80 % послуг, пропонованих даною фірмою.

Проте якщо частка фірми  опускається нижче за оптимальний  рівень, перед нею встає дилема: або прийняти заходи до її розширення, або піти з ринку.

Використання атакуючої  стратегії доцільне в декількох випадках:

-  якщо частка на  ринку нижче за необхідний  мінімум або в результаті дій  конкурентів різко скоротилася  і не забезпечує достатнього  рівня;

- впровадження на ринок  нового продукту;

- фірми-конкуренти втрачають  свої позиції і з'являється реальна можливість при відносно невеликих витратах збільшити ринкову частку.

Оборонна, або  що утримує, стратегія припускає збереження фірмою наявної ринкової частки і утримання своїх позицій на ринку. Вона може бути використана:

- при задовільній позиції фірми;

- у разі недоліку  засобів для проведення атакуючої  стратегії;

-  за ситуації, коли  фірма побоюється здійснювати  атакуючу стратегію із-за можливих  активних у відповідь заходів  з боку конкурентів.

Оборонну стратегію  часто застосовують крупні фірми на відомих для них ринках. Проте подібний вид стратегії таїть до себе небезпеку. Вона вимагає найпильнішої уваги з боку провідного її підприємства до дій фірм-конкурентів.

Стратегія відступу є, як правило, вимушеною, а не свідомо вибираною.

При розробці альтернативних маркетингових стратегій застосовується також модель конкуренції М. Портера (див. параграф 8.2). Вона виділяє два типи конкурентних переваг: нижчі витрати і спеціалізацію. Правда, сенс, що вкладається в ці терміни, інший, ніж можна припустити спочатку.

Під нижчими витратами  розуміється не просто менша, ніж  у конкурентів, сума витрат на виробництво  і збут продукту, але здатність  фірми розробляти і реалізовувати  товар ефективніше, ніж конкуренти. Іншими словами, щоб досягти конкурентної переваги, туристське підприємство цього типу повинне бути в змозі організувати з меншими витратами і в коротші терміни весь цикл операцій з продуктом.

 

Не так однозначно, як може показатися на перший погляд, і  розуміння суті того типу конкурентної переваги, яка позначається словом «спеціалізація». Це зовсім не зосередження на певних послугах, як можна було подумати, а здатність задовольняти особливі потреби клієнтів і отримувати за це преміальну ціну, тобто ціну в середньому вищу, ніж у конкурентів. Іншими словами, для забезпечення такого типу конкурентних переваг фірма повинна навчитися мистецтву виділятися в натовпі конкурентів, пропонуючи покупцям продукт, що помітно відрізняється або високим рівнем якості при стандартному наборі параметрів, що визначають це якість, або нестандартним набором властивостей, що реально цікавлять покупця. Маючи на увазі таке тлумачення конкурентних переваг, з метою їх отримання виділяють наступні стратегії:

- масового маркетингу;

- диференційованого маркетингу;

- концентрованого маркетингу.

Стратегія масового маркетингу припускає досягнення конкурентних переваг по витратах. Використовуючи стратегію, фірма орієнтується на широкий круг клієнтів. Увага і зусилля зосереджені не на тому, чим відрізняються потреби окремих груп споживачів (сегментів ринку), а на тому, що в цих потребах загального. З цією метою пропонуються продукти, які можуть бути позитивно сприйняті максимально широким довкола клієнтів. Прикладом може служити маркетингова стратегія західнонімецької фірми «Неккерман».

Основна ідея стратегії диференційованого маркетингу полягає в тому, що туристське підприємство пропонує різні продукти, що відрізняються від послуг конкурентів і мають щось неповторне з погляду споживачів. Це дозволяє задовольняти запити різних груп клієнтів, тобто працювати на чималу кількість сегментів. Для кожного з них формується відповідна пропозиція. Стратегія концентрованого маркетингу припускає, що фірма концентрує свої зусилля на одному або декількох нечисленних сегментах ринку І пропонує продукти з розрахунку на задоволення потреб саме цих груп клієнтів. Лідерство в специфічному сегменті досягається через низькі витрати і ціни або унікальність пропозиції, або те і інше разом.

Стратегія концентрованого маркетингу досить приваблива для фірм з обмеженими ресурсами, малих підприємств, коли замість концентрації зусиль на невеликій частці великого ринку фірма вважає за краще зосереджувати свої зусилля па великій частці одного або декількох ринкових сегментів. Фірма забезпечує міцну ринкову позицію у вибраних сегментах, оскільки має докладну інформацію про вимоги цих сегментів, чудово знає особливості запитів споживачів і користується у них хорошою репутацією. Їй вдасться добитися певної економії в багатьох сферах своєї діяльності за рахунок вузької спеціалізації і спрямованості роботи.

Проте така стратегія  досить уразлива і ризикована, оскільки орієнтована на невелике число сегментів  або один сегмент, який може не виправдати надій і розрахунків фірми  або виявитися об'єктом аналогічної  політики фірми-конкурента. Тому безпечнішою і стабільнішою з погляду стратегічних успіхів представляється стратегія диференційованого маркетингу, і фірми вважають за краще працювати одночасно на декількох ринкових сегментах. Крім того, стратегія концентрованого маркетингу можлива на певний період як тимчасова, така, що наприклад забезпечує концентрацію зусиль для освоєння нових сегментів ринку і розширення своєї діяльності. Проте як тільки це завдання вирішене, фірма перемикається на диференційовану стратегію або проводить її по основних продуктах паралельно із стратегією концентрованого маркетингу по новому вузькому сегменту ринку для конкретного продукту

 

5. Організація  маркетингової діяльності туристичних  підприємств

 

Реалізація концепції  маркетингу на туристичній фірмі  потребує створення відповідної служби маркетингу. В організаційній структурі туристичних фірм служба маркетингу є ланкою, яка координує діяльність усіх інших структурних підрозділів.

У залежності від характеру  та масштабів діяльності туристичного підприємства організаційна структура маркетингу може приймати різні варіанти, а саме:

• функціональна організація служби маркетингу;
• організація по продуктовому принципу;
• організація по регіональному принципу.

Функціональна організація служби маркетингу передбачає, що відповідальність за виконання кожної конкретної функції покладається на окрему особу чи групу осіб (рис. 2.2.)

 

 

 

 

Рис. 2.2. Функціональна організація служби маркетингу

 

Організація служби маркетингу по продуктовому принципу передбачає, що по кожному туристичному продукту є свій керівник та група, яка займається його впровадженням, просуванням та реалізацією (рис. 2.3.).

 

 

 

 

Рис. 2.3. Організація служби маркетингу по продуктовому принципу

 

Великі туристичні фірми, що мають розвинену збутову мережу, часто використовують регіональну організацію служби маркетингу, надаючи функціональну незалежність підрозділів у регіонах.

 

 

 

 

Рис. 2.4. Регіональна організація служби маркетингу

 

При організації маркетингової  структури туристичного підприємства слід дотримуватись таких основних принципів:

• простота маркетингової структури;
• ефективна система зв’язків між підрозділами;
• гнучкість – здатність пристосовуватись до туристичного попиту, зростання обсягів надання послуг, нових технологій тощо.

Вимоги до керівників та провідних спеціалістів маркетингових служб туристичних підприємств:

1. Загальні вимоги до управлінських кадрів:

• компетентність;
• здатність керувати собою;
• вміння вирішувати проблеми;
• вміння навчати підлеглих;
• вміння формувати та розвивати трудовий колектив.

2. Специфічні вимоги до спеціалістів з маркетингу:

• системність знань, ерудиція;
• високі аналітичні здібності;
• вміння прогнозувати ринкові умови;
• комунікабельність.

Оскільки сучасна концепція маркетингу взаємодії концентрує увагу не стільки на технічних аспектах маркетингу (маніпулювання маркетинговими засобами та інструментами), скільки на соціальних (спрямованих на взаємодію із клієнтами). Тому провідну роль виконують ті працівники служби маркетингу, які здатні ефективно взаємодіяти зі споживачами.

 

6. Контроль  маркетингової діяльності.

 

Контроль – це постійна, систематична перевірка та оцінка стану маркетингової діяльності туристичного підприємства.

Контроль маркетингової  діяльності в туризмі спрямований  на своєчасне виявлення усіх проблем  та відхилень від нормального просування підприємства до визначених цілей, а також на своєчасну корекцію маркетингової діяльності, щоб наявні проблеми не переросли в кризу.

Процес контролю складається, як правило, з чотирьох стадій:

1. Встановлення планових величин і стандартів;
2. Виявлення реальних показників;
3. Порівняння;
4. Аналіз результатів порівняння.

Цілі контролю:

• визначення ступеню досягнення цілей;
• виявлення можливостей покращення;
• перевірка можливостей пристосування маркетингових зусиль до динамічних ринкових умов.

Система маркетингового контролю передбачає здійснення окремих видів контролю:

• контроль результатів;
• стратегічний контроль;

Контроль результатів спрямований на встановлення співпадіння чи розбіжностей запланованих показників з реальними результатами по економічних (обсяги збуту, частка ринку) та неекономічних (імідж фірми) критеріях.

Стратегічний  контроль – це комплексне дослідження маркетингового середовища туристичної фірми з метою виявлення проблем та можливостей для фірми, а також розробка рекомендацій щодо удосконалення маркетингової діяльності.