Анализ возможностей использования бенчмаркинга в оценке конкурентных позиций предприятий гостиничного бизнеса

     Кроме того, надо постараться снизить воздействие  факторов, которые могут снизить  качество, усложнить сравнение и  исказить результаты. Здесь в силу вступает такая схема:

     1) упорядочение и сопоставление  полученной информации;

     2) контроль качества информационных  ресурсов на всех стадиях (сбор, анализ и т. п.);

     3) наблюдение за факторами, негативно  влияющими на качество сравнения  и результаты;

     4) определение недостатков в ходе  работы и технологических процессов  по сравнению с другими, более  успешными методами; нахождение  лежащих в основе причин, которые  объясняют наличие недостатков.

     5. Целенаправленное и рациональное  использование полученных сведений. Пятая стадия подразумевает не  только внедрение разработанных  возможностей оптимизации всех  процессов, но и дальнейшее  развитие организации во всех  направлениях, чтобы противостоять  конкурентам и негативному влиянию  внешней среды.

     Таким образом, бенчмаркинг не побуждает  копировать или воровать новинки  и достижения лучших компаний, а  является стимулированием всех процессов. Положительный, успешный опыт других компаний должен стать стимулом для дальнейшего  прогрессивного инновационного развития собственной фирмы и ее организационной  структуры. Выявленный потенциал, использование  которого может привести к существенному  улучшению, обязательно нужно реализовывать  посредством обоснованных планомерных  конкретных мероприятий. При этом может  возникнуть некоторое несоответствие между полученными данными и  обычным, принятым и устоявшимся  планированием. Как следствие появляется необходимость коренной переориентации, которую на практике непросто осуществить [16].

     Однако  целенаправленное инновационное внедрение, возникающее после длительных размышлений  о последствиях анализа превосходства, приводит к:

     1) выявлению путей и направлений  улучшения, определения потенциала  и возможностей;

     2) взаимоувязке со стандартным  планом работ предприятия;

     3) разработке плана осуществления  необходимых изменений;

     4) внедрению нового плана в жизнь.

     Практическое  использование результатов имеет  огромное значение для дальнейшего  инновационного развития.

     6. Контроль за процессом и повторение  анализа. Контроль за процессом  внедрения результатов анализа  должен проводиться на каждом  этапе постепенно и целенаправленно.  Он может осуществляться в  двух плоскостях:

     1) отслеживание развития выработанных  оценочных показателей результатов  деятельности организации;

     2) постоянная проверка достижения  промежуточных целей, соблюдения  установленных планом норм и  сроков по ресурсам и работам.

           Методы и процессы сильно подвержены действию времени, постоянные изменении провоцируются объективными и субъективными причинами. То, что  еще несколько лет назад было в новинку или наилучшим достижением, сегодня теряет свою важность, в  лучшем случае становится стандартом или даже опускается ниже этого. Поэтому  надо регулярно проверять, актуальны  ли до сих пор найденные наилучшие  показатели. Таким образом, анализ превосходства  – это не единовременный метод. При  постоянном его использовании затраты  на анализ превосходства после его  внедрения существенно падают, а  их окупаемость постоянно растет. Такой эффект достигается за счет того, что не нужно больше тратить  время и деньги на обучение персонала, сотрудники уже познакомились с  таким инструментом, как анализ превосходства; налажены связи и контакты со сравниваемыми  фирмами, их несложно поддерживать посредством  регулярного обмена; открыт доступ к важным источникам информации, уже  функционирует база данных, которую  нужно только обновлять [19]. 

     ГЛАВА 2. ПРИМЕНЕНИЕ БЕНЧМАРКИНГА. ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ 

     2.1. Внутренний бенчмаркинг в Hewlett-Packard  

     В свое время корпорация Hewlett-Packard проигрывала  своим прямым конкурентам из Японии. Последним удавалось гораздо  быстрее и не менее качественно  производить новую продукцию. Чтобы  сохранить конкурентоспособность, в филиалах и подразделениях компании было решено провести бенчмаркинговое  исследование НИОКР и выявить  наиболее эффективные способы ускорения  производства.

     Критерием, по которому происходило сравнение  эффективности работы разных подразделений  корпорации, стал срок окупаемости  проекта (break even time, или BET). Активно применялась  технология развертывания функций  качества (QFD), позволяющая сохранять  нацеленность проектов на удовлетворение реальных требований рынка.

     В результате проведенного исследования в Hewlett-Packard была подготовлена почва  для внедрения методологии «Шесть сигм». Выбранный корпорацией подход к совершенствованию производственных процессов включал документирование процесса, измерение его характеристик  и уменьшение вариаций их значений, выявление путей непрерывного совершенствования  рассматриваемого процесса. Несложно заметить, что в этой последовательности прослеживается та же логика, что и  в цикле DMAIC (Определять — Измерять — Анализировать — Улучшать —  Управлять).  
 
 
 
 
 
 

     2.2. Конкурентный бенчмаркинг в Ford 

     До  проведения эталонного сравнения корпорация Ford значительно уступала своим конкурентам  по конструктивным параметрам и функциональным свойствам выпускаемой продукции. Она потеряла большую долю рынка  сбыта, вернуть которую могла  лишь за счет создания нового, передового семейства легковых автомобилей. Ставка была сделана на Taurus. Чтобы новый  автомобиль был не хуже своих конкурентов  и даже превосходил их, во время  его разработки провели бенчмаркинговое  исследование. Сначала выяснили, какие  свойства существующих на рынке автомобилей  наиболее привлекательны для потребителей. Затем по каждому из этих свойств  определили лучшие в своем классе автомобили, уровень которых Taurus предстояло достичь и превзойти.

     Исследованием была охвачена вся мировая автомобильная  промышленность начиная с BMW и заканчивая Opel Senator. Они никогда не считались  прямыми соперниками Ford Taurus, однако обладали привлекательными для потребителей свойствами. Более 50 моделей автомобилей  анализировалось примерно по 400 конструктивным параметрам. В компании были заложены основы для внедрения принципов  разработки новой продукции с  использованием цикла DMADV (Определять — Измерять — Анализировать —  Разрабатывать — Проверять), нацеленных на обеспечение шестисигмового уровня качества. В результате новый автомобиль Ford был назван автомобилем года и стал безусловным лидером продаж.

     В последующие годы конструктивные недостатки, выявившиеся в трансмиссии Taurus, сильно подорвали репутацию автомобиля и повлекли за собой серию доработок, каждая из которых все больше отклонялась  от первоначальной концепции. К концу 1990-х годов объемы продаж Taurus упали  с 400 до 60 тысяч, а в августе 2006 года будет выпущена последняя партия автомобилей этого семейства. Ford вынес для себя главный урок: конкурентный бенчмаркинг не может быть одноразовым событием. Чтобы результаты сохраняли свою актуальность, они должны регулярно обновляться и корректироваться. Такой подход хорошо гармонирует с системой взглядов, принятой в методологии «Шесть сигм», где поиск источников вариаций и получаемые при этом знания дают не просто мгновенный снимок уровня конкурентоспособности предприятия, но позволяют проследить всю историю его изменения. Руководители предприятия получают возможность учитывать все последствия принимаемых решений, а не только кратковременные эффекты, связанные со сменой моделей производимой продукции.  

     2.3. Функциональный бенчмаркинг в General Motors 

     С 1982 по 1984 год в General Motors проводилось  бенчмаркинговое исследование, направленное на поиск альтернативных способов менеджмента  качества и надежности. В то время  большинство менеджеров приняли  вызов У. Эдвардса Деминга: «Если  Япония может, почему не можем мы?», брошенный в телевизионной программе  на канале NBC. Они стали заботиться о качестве, признавая его главным  отличительным признаком конкурентоспособной  продукции. Участниками исследования, проведенного General Motors, стали такие  известные компании, как Hewlett-Packard, 3M, John Deer. Приступая к проведению бенчмаркинга, General Motors сформулировала 10 гипотез о  факторах, наиболее влияющих на качество. Их правомерность необходимо было подтвердить  данными о работе компаний-партнеров  по проведению бенчмаркинга.

     В результате исследования General Motors удалось  дать объективную комплексную оценку систем менеджмента качества, существовавших в компаниях-участниках бенчмаркинга. Это позволило понять, в какой  степени общая эффективность  работы предприятий зависит от управления качеством. Открытие связи между  качеством и эффективностью предприятий  предвосхитило в 1980-х годах два главных события в области менеджмента качества: появление Национальной премии по качеству имени Малкольма Болдриджа и серии стандартов ИСО 9000, установивших общие требования к системам менеджмента качества. Отчет об исследовании, проведенном General Motors и партнерами, вышел в свет в сентябре 1984 года, в то время как аналогичные результаты исследований, обосновывающие критерии модели Болдриджа и требования стандартов ИСО 9000, стали доступны для общего пользования только в конце 1998 года. Такое опережение в знаниях предоставило участникам исследования General Motors определенные преимущества перед конкурентами. Они смогли усовершенствовать собственные системы менеджмента качества таким образом, что мнение потребителей об уровне качества их продукции было выше соответствующих представлений о продукции конкурентов.

     Итак, вновь наблюдается свойственное многим бенчмаркинговым исследованиям  отсутствие целенаправленного, систематического изучения условий работы организации  и ее главных производственных процессов, основного средства для самосовершенствования  компании. General Motors удовлетворила свои насущные потребности в определении  основных параметров СМК и не стала  проводить повторного исследования. Более того, компания переключила  внимание на соблюдение требований отраслевого  стандарта QS 9000, представляющего собой  доработанную с учетом особенностей автомобильной промышленности версию стандартов ИСО 9000, на участие в конкурсах  за премию Малкольма Болдриджа и  на освоение методологии «Шесть сигм». Но как показывает опыт, процесс  совершенствования системы менеджмента  качества должен быть эволюционным.  
 
 
 

     2.4. Общий бенчмаркинг в компании Xerox

     Проведенное компанией Xerox эталонное сравнение  своей системы логистики с  аналогичными системами других, более  успешных предприятий является хорошо известным примером из практики бенчмаркинга. Опыт Xerox подтвердил справедливость наблюдений Деминга: повышение качества зачастую является следствием кризиса, переживаемого  компанией и заставляющего ее руководителей сосредоточиться  на проведении необходимых перемен. В конце 1970-х годов компания столкнулась  с рядом серьезных проблем. В  то время Xerox стали постепенно вытеснять  с рынка копировальной техники  ее японские конкуренты. Доходность активов, составлявшая 22% в 1974 году к 1984 году сократилась  до 4%. Для выхода из кризиса было принято решение провести бенчмаркинг  который позволит найти более  конкурентоспособные методы управления компанией.

     Работающий  на японском рынке Fuji Xerox, филиал Xerox, очень  помог при проведении исследования. Xerox сопоставляла свои процессы и затраты, внутренние расходы и методы работы своего филиала и процессы и затраты  конкурентов. Используя информацию о рыночных ценах на копировальную  технику в качестве базы для сравнения, Xerox удалось оценить стоимость  операций своих конкурентов и  выявить области, где они демонстрировали  лучшие финансовые показатели. Проведенное  исследование позволило Xerox оценить  величину своего отставания от конкурентов, но не помогло его устранить. Обратившись  к опыту ведущих мировых компаний, к 1987 году Xerox догнала своих конкурентов  в тех областях, где до этого  у нее имелись очевидные недостатки. Однако проведенный в Xerox бенчмаркинг  не стал той волшебной палочкой, которая помогла бы компании избежать крупных проблем. В начале 1990-х  годов произошел переход с  аналоговых на цифровые технологии. В  тот же период времени была проведена  кардинальная организационная перестройка  компании, сопровождавшаяся отказом  от громоздкой функциональной структуры  и переходом на упрощенную схему. При этом прежнее внимание к совершенствованию  производственных процессов и к завоеванию лидирующих позиций посредством повышения качества продукции и проведения бенчмаркинга было ослаблено. Опыт Xerox доказывает, что бенчмаркинг следует рассматривать только как инструмент совершенствования компаний, но не как панацею, позволяющую разрешать все проблемы простым копированием передового опыта конкурентов для повышения собственной эффективности.