Жизненный цикл организации. Концепция двух S-образных кривых

Структура - это особый вид связи элементов между собой. Структура организации определена следующими компонентами:

- уровни контроля/ управления;

- проектирование;

- делегирование полномочий;

- разграничение и закрепление ответственности;

Структура определяет будет  ли компания механической или органической.

Системы - это процедуры, которые формируют взаимоотношения. Как формальные, так и неформальные.

Системы включает в себя:

- распределение ответственности - каждый человек работающий в организации должен чётко знать за что он отвечает;

 - системы данных – это способ обеспечения людей необходимой для работы информацией;

- обратная связь - хороший руководитель должен всегда оставлять возможность для высказывания рабочими проблем на предприятии. Так как именно обратная связь позволит выявить изъян и вовремя устранив его поддерживать организацию;

- признание - это способ повысит эффективность рабочих ласковым словом. Необходимо поощрять своих сотрудников, акцентируя внимание на удачных моментах в их работе. Люди должны знать, что компания это семья, которая не только умеет ругать, но и умеет хвалить.

- обучение – одна из ключевых стратегий на предприятии. С помощью повышения квалификации сотрудников компания сможет повысить свою гибкость на рынке, т.е. переход компании на новую ветку развития будет занимать теперь меньшее время, чем планировалось раньше.

Люди и квалификации - это обширное понятие включает в себя типы профессий, которые должны иметь сотрудники, чтобы компания смогла достигнуть поставленных целей.

Культура - это  сложившееся  мнение основанное на взглядах её членов.

Культура это один из элементов управления в работе менеджера. Хороший климат в организации помогает производить больше и качественнее.

Таким образом, было рассмотрено, как организация взаимодействует с потребителем. После этого необходимо заняться подготовкой компании к предстоящим изменениям.

Должны появиться пять новых характеристик. Для рассмотрения этих характеристик существует так называемая фермерская табуретка (рис. 7). Эта табуретка, во-первых, устойчива на любой поверхности, значит рассматриваемая модель будет обладать стабильностью при любых организационных условиях. Во-вторых, устойчивость табуретки зависит от прочности всех трёх ножек, если хотя бы одна из них имеет дефект - табуретка рухнет.

Начать можно с описания «ножек табуретки».

Первая «ножка» - неистовые болельщики.

Неистовыми болельщиками являются потребители компании, которые удовлетворенные ее услугами и повсюду говорят о компании, создавая ее благоприятный имидж. В качестве примера можно взять РЖД. В Нижнем Новгороде существует ряд поездов, которые обслуживаются по высшему разряду. Одним из таких поездов является “Южный Урал”. В этом поезде всегда чисто и уютно, всегда застелены постели, а проводники помогают пассажирам распределить чемоданы. Именно в таком ключе пассажиры откликаются об этом поезде. Эти пассажиры и есть неистовые болельщики.

Вторая «ножка» - преданные и облеченные полномочиями работники.

Это рабочие, которые  стараются не опаздывать на работу, но не потому что им хорошо платят, а  потому, что к ним хорошо относятся. Рабочие, которые считают компанию не просто местом работы, а своей семьёй стараются выполнить все поставленные задачи с максимальной отдачей, им самим важно чтобы компания росла и развивалась. Такие люди гордятся своей компанией.

Третья «ножка» - финансовое благополучие.

Даже если о компании отзываются хорошо, а сотрудники боготворят её, управленцу всегда необходимо думать и о кассе. Самая главная задача не рационально использовать основной капитал иначе организация не сможет существовать. Сейчас на рынке товаров и услуг выигрывает тот, кто может сделать больше, имея меньше.

Например: Производители сотовых телефонов ранее производили телефоны, которые стоили 1000$, сейчас же стоимость более новых сотовых телефонов с большей мощностью не превышает 100$. Но многие руководители находят решение финансовых проблем в сокращении персонала, что не всегда оправданно. Есть и другие пути достижения финансового благополучия это выявление на предприятии затратных отделов и передача их на аутсорсинг.

Кроме того, что все  три ножки фермерской табуретки  должны быть крепкими, необходимо соблюдать равновесие между тремя ножками.

Ранее считалось, что  равновесие установившееся в самом  начале, так и будет продолжаться без постоянной поддержки, а всё внимание надо направить на достижение прибыли. Но в последнее время эта концепция изменилась. Хороший менеджер всегда должен заботиться о своих потребителях и преданных рабочих. Если он будет обращать внимание только на финансовое развитие компании, то это может привести к большим проблемам.                

При постановке задач  и целей необходимо проследить, чтобы  все члены организации четко понимали, чего от них хотят. Необходимо также следить за тем, чтобы декларируемые заявления компании выполнялись. Если в компании декларируется принцип, что их клиенты и работники – это самое важное, то они должны именно так и действовать.

Окружность очерчивающая табуретку символизирует непрерывное  улучшение. Если организация не улучшается, значит, она ухудшается и становится неконкурентноспособной. Самый лучший способ улучшать компанию - это анализировать прошлые ошибки и создавать исправленные системы.

Самый удачливый тренер в истории американского футбола  давал 24 часа команде на веселье после победы или на обдумывания поражения, а потом говорил, чтобы они забыли о прошлом, и готовил их к новой игре с учетом допущенных ошибок.

Таким образом, стадия подготовки завершена. Теперь нужно проанализировать переход организации на новую кривую. Главной задачей организации при переходе на вторую кривую является устранение разрывов.

Прежде чем рассматривать деятельность команды Б, необходимо выяснить, что такое будущее.

Будущее рассматривается как период между двумя точками, первая их которых удалена от настоящего момента на восемнадцать месяцев, а вторая - на пять лет.

Задача первой кривой заключалась в попытке изменения  поведения людей, а задача второй кривой заключается в попытке изменения мышления людей.

Чтобы понять как действовать  команде Б необходимо ответить на такие вопросы:

во-первых, относительно клиентов:

Будут ли похожи вчерашние  клиенты на завтрашних?

Что нужно сделать  чтобы заманить завтрашних клиентов?

В какую сторону ваше предприятие должно двигаться в  будущем?

во-вторых, относительно конкуренции:

Что будет основой  завтрашней конкуренции?

Как будет выглядеть  конкуренция?

При создании второй проектной  команды следует отбирать в неё людей с четырьмя разными типами лидерства. Это новаторы, интеграторы, администраторы и руководители.

Это необходимо для того, чтобы взглянуть на проблему с четырех точек зрения, сочетание которых и приведёт к образованию новой стратегической цели.

Дальше планируется сценарий. Процесс планирования сценария включает в себя следующие моменты.

1 Достижение общего  понимания. 

Каждый участник планирование должен чётко понимать, что такое  планирование и для чего оно необходимо. В процесс планирования вовлекаются  все слои планирования.

2 Определение размаха.

Необходимо включить определенные временные рамки и  размах в процесс планирование.

3 Определение основных  тенденций.

Существует необходимость  в определении внешних факторов, влияющих на процесс принятия решения, (экономические, юридические, политические, социальные, технологические и промышленные).

Для этого нужно постоянно  анализировать текущее состояние  рынка, в котором работает организация.

4 Определение ключевых  факторов неопределенности.

Организация при разработке новой модели поведения должна учитывать и тот факт, что на рынке может возникнуть совершенно новая технология производства, аналог продукта.

5 Разработка чернового  варианта сценария.

Разработка чернового  варианта подразумевает создание и  обдумывания первого этапа формирования представления необходимые для принятия решения. Но всё же главной задачей сценария не является воплощение его в жизнь, а глубокое понимание всей команды взаимодействие факторов влияющих на принятие решения.

6 Составление пакета  окончательных сценариев.

Так как целью сценариев  является определить число ключевых элементов и каждый сценарий ставит различный набор стратегических проблем и требу различных  стержневых квалификаций, то они квалификации должны быть выделены и тщательно  изучены.

7 Принятие решения.

После подробной разработки сценария развития компании, команда Б предоставляет отчёт инициативному комитету, который в свою очередь принимает решение об осуществлении этого сценария или его отклонения.

По завершению и принятию положительного решения инициативным комитетом, компания переходит на вторую кривую, которая тоже не вечна, и операция должна повториться через какое-то время.

Но успех организации  зависит не только от работы этих двух команд, но и от грамотного руководства. Современные руководители, погружаясь в работу, забывают о здоровье, становятся раздражительными и могут принять неверное решение.

Таким образом, была рассмотрена структура построения двух кривых, которые могут вывести предприятие на мировой уровень. Необходимо отметить, что не нужно считать эту теорию указанием к последовательному действию, а идей, которой может оперировать менеджер.        

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Таким образом, существуют разнообразные модели развития организаций, созданных в разное время. До сегодняшнего дня не сложилось единого мнения ни о механизмах развития, ни о структуре, ни об источниках, ни о форме изменений. Выделение стадий развития было основано либо на различных типах уже существующих организаций, либо на устойчивых характеристиках организаций, преодолевших разные стадии развития. С другой стороны можно заметить, что все известные модели описывают в той или иной степени похожие жизненные циклы организации. Например, Д. Миллер и П.Фризен, взяв за основу изменения в ситуации, самой организации, инновациях и организационной стратегии выделяют пять объективных стадий развития: Рождение, Развитие, Зрелость, Расцвет, Упадок.

Сравнивая характеристики реальной организации с описанием эволюционных этапов, можно составить представление о характере развития менеджмента компании.

Различия между моделями жизненного цикла Грейнера и Адизеса  следует рассматривать как возможность  интеграции для более полного описания процесса развития организации. Действительно, стадия «Креативность» модели Грейнера вполне соответствует стадии «Младенчество» у Адизеса. Далее чередование эволюционных и  революционных периодов легко накладывается на фазу быстрого роста, юности – вплоть до стадии расцвета. Иными словами, управленческий цикл Грейнера накладывается на общеорганизационный цикл Адизеса.

Идеология Адизеса приводит к выводу, что во избежание попадания  на нисходящую ветвь развития организации  необходимо в период между стадиями юности и расцвета предложить новую бизнес-идею (или принципиально модифицировать старую), чтобы к моменту достижения стабильности в рамках развития исходной бизнес-идеи иметь возможность превратить новый бизнес в основной.

Было установлено, что каждая организация преодолевает несколько стадий развития. Задача менеджеров состоит в том, чтобы знать эти стадии. В противном случае, без опоры на правильный диагноз, если придет время вводить изменения, может быть принято неправильное решение.

На различных этапах жизненного цикла организации принимаются  различные управленческие решения.

Была рассмотрена концепция  двух S-образных кривых, разработанная Терри Вэгхорном и Кеном Бланчардом, которая может вывести предприятие на мировой уровень. Необходимо отметить, что не нужно считать эту теорию указанием к последовательному действию, а следует считать ее идей, которой может оперировать менеджер.       

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

 

1. Бланчард К. Миссия возможного или Как стать компанией мирового класса: Урал LTD. М.: Дело, 1998. – 290 с.
2. Веснин  В.Р.   Практический   менеджмент  персонала /  пособие   по     кадровой работе, М.: Юристъ; 2008.
3. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардираки, 2003. – 296 с.: ил.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е издание. -М.: Гардарики, 2006.
5. Грошев И.В. Организационная культура / И.В. Грошев, П.В. Емельянов, В.М. Юрьев. - М.: Юнити-Дана, 2004.- 341 с.
6. Друкер П. Практика менеджмента. – М.: Вильямс, 2000.
7. Карпов А.В. Психология менеджмента: Учеб. пособие. - М.: Гардарики, 2006.
8. Краснов А.В. Четыре составляющих менеджмента. - М.: Библиотека финансового менеджмента, 2006.
9. Кушелевич Е.И., Филонович С.Р. Модели жизненных циклов организаций. В кн.: Менеджмент: век XX – век XXI. – М.: Экономистъ, 2004, с. 304-320.
10. Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие / Под ред. Е.Б. Моргунова. – М.: ЗАО “Бизнес-школа Интел-Синтез”, 2001. – 464 с.
11. Молл Е. Г. Менеджмент. Организационное поведение: Учеб. пособие.- М.: Финансы и статистика, 1998. – 160 с.
12. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. М.: Прогресс, 1986.
13. Резник Ю.М., Кравченко К.А. Сущность корпоративной культуры в современной организации // Управление персоналом. 1998. №8.
14. Саликов Ю.А., Булгакова И.Н. Совершенствование модели развития социально-экономических систем // Экономика. 2008. № 2. с. 45-49.
15. Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учеб. пособие для вузов. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 2004. – 375 с.
16. Тульчинский Г.Л. Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд. М.: Вершина, 2007. – 352 с.
17. Управление персоналом. Энциклопедический словарь / Под ред. А. Я. Кибанова. - М., 1998.
18. Филонович С.Р., Кушелевич Е.И. Теория жизненных циклов И.Адизеса и российская действительность// Социологические исследования, 1996, № 10, с. 63-71.
19. Черных Е. Организационная культура предприятия как инструмент принятия управленческих решений // Управление персоналом. 2004. №2. с. 66-69.
20. Шатров А. И. Теория организации: Конспект лекций. – Челябинск: Изд. ЮУрГУ, 2003. – 70 с.
21. Щербина В. В. Средства социологической диагностики в системе управления. М.: МГУ. 1993, 116 с.
22. Эволюция и революция в процессе роста организаций // Вестник Санкт-Петербургского университета, серия 8 «Менеджмент», вып. 4, 2220, с. 76-92.