Жизненный цикл организации. Концепция двух S-образных кривых

1. Этап предпринимательства. Организация  находится в стадии становления,  формируется жизненный цикл продукции.  Цели являются еще нечеткими,  творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.

2. Этап коллективности. Развиваются  инновационные процессы предыдущего  этапа, формируется миссия организации.  Коммуникации в рамках организации  и ее структура остаются, в сущности, неформальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства.

3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется,  вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает для нее серьезной опасности.

4. Этап  выработки структуры. Организация  увеличивает выпуск продукции  и расширяет рынок оказания  услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.

5. Этап упадка. В результате  конкуренции, сокращающегося рынка  организация сталкивается с уменьшением  спроса на ее продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно наиболее ценных специальностей. Число конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован.

Итак, каждая организация преодолевает несколько стадий развития. Задача менеджеров состоит в том, чтобы  знать эти стадии. В противном  случае, без опоры на правильный диагноз, если придет время вводить изменения, может быть принято неправильное решение.

Анализ различных видений жизненного цикла организации позволяет  выделить некоторые общие характеристики её развития: эволюция, кризис, революция.

Имеет смысл различить две взаимосвязанные формы развития: эволюцию и революцию. Первая - медленные, постепенные, нередко скрытые от глаз изменения в структуре объекта; вторые - внезапные, резкие, скачкообразные изменения. При этом эволюция нередко подготавливает революцию, ведет к ней и завершается ею; а революция, напротив, сменяется новыми эволюционными изменениями.

Механизм, который является толчком  к смене эволюции на революцию  можно предположительно назвать  кризисом развития. К. Пирсон и Дж. Клер понимают под кризисом “маловероятную, но масштабную по последствиям ситуацию, в которой создается угроза не только разлада между членами организации, но и развала всей ее структуры.

Такая ситуация характеризуется неоднозначными причинами, следствиями, средствами разрешения организационного кризиса”. При этом простое и понятное стремление членов организации выжить и сохранить её дееспособность в кризисной ситуации – необходимая, но далеко не достаточная составляющая реального успеха организации. Остро необходим надежно работающий инструментарий диагностики стадии развития и «рецептурный» справочник мер по устранению отклонений, задержек и дисфункций.

В таблице 2. размещена обобщенная таблица особенностей функционирования организаций, находящихся на разных стадиях своего развития .

На различных этапах жизненного цикла организации принимаются  различные управленческие решения.

При создании организации, когда творческий процесс протекает свободно, проявляется стремление к стабильному и устойчивому развитию. Управленческие решения направлены на решение двух задач – обеспечения доступа к необходимым ресурсам и овладения механизмом конкуренции. Ключевую роль здесь играет анализ ситуации, получение объективной информации. Для анализа ситуации может быть использована табл. 3.

Переходя к созданию условий  для экономического роста, к обеспечению  высокого качества товаров и услуг, организация должна выбрать тип  управления, отвечающий особенностям и задачам этого этапа. Этот выбор предопределяется условиями, показанными в табл.4.

 

Главным же критерием при выборе типа управления должно быть поддержание  стабильного баланса между постоянством и новшествами, осуществление эффективной  деятельности в настоящем с одновременным планированием будущего.

Зрелость организации проявляется  в том, что упор делается на эффективность  инноваций и стабильность, увеличивается  выпуск продукции и расширяется  рынок оказания услуг, руководители выявляют новые возможности организационного развития. Все это нацеливается на обеспечение стратегической дееспособности организации, сохранение и упрочение устойчивого положения на рынке. На стадии зрелости особенно важно периодически и своевременно корректировать структуру управления организации, упразднять органы, выполнившие свою задачу, своевременно вводить в структуру новые подразделения, идти на создание временных целевых структурных единиц для решения определенных проблем, выделять специалистов для проведения анализа состояния дел и разработки перспектив развития и т. п.

Концепция жизненного цикла указывает  на наиболее характерные симптомы развала  организации, проявляющиеся на стадии упадка. К ним, в частности, относятся:

- снижение спроса ужесточает конкуренцию и усложняет ее формы;

- увеличивается конкурентная сила поставщиков;

- повышается роль цены и качества в конкурентной борьбе;

- возрастает сложность управления приростом производственных мощностей;

- усложняется процесс создания товарных инноваций;

- снижается прибыльность.

На стадии создания организации  руководитель должен:

- тщательно изучить потребительский спрос на данную продукцию или услуги на конкретных рынках;

- собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличными ресурсами и стратегией компании;

- взвесить необходимость и целесообразность увеличения потенциала компании и внесения соответствующих коррективов в ее стратегию;

- принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников;

- рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотиваций и стимулов.

На стадии роста организации  на первый план в деятельности руководителя выступают:

- решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;

- обеспечение баланса между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поиском новых сфер приложения капитала;

- оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т. п.

На стадии зрелости руководитель организации  должен:

- систематически и в первоочередном порядке следить за поведением конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы организации;

- проанализировать необходимость и возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства;

- совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации;

- создать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т. п.

На стадии упадка организации происходит определенная централизация управления компанией и в этих условиях руководитель:

- рассматривает возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;

- изучает возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;

- приступает к осуществлению изменений в организации и методах управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками.

Для того, чтобы организация не оказалась на стадии упадка возможно использование более новой концепции двух S-образных кривых.

2.2. Концепция двух S-образных кривых

 

Концепция двух S-образных кривых, разработанная Терри Вэгхорном и Кеном Бланчардом, представлена Миссия возможного или Как стать компанией мирового класса [1]. Данная книга направлена не на навязывание определённого универсального пути развития предприятия, а на попытку донести до читателя новые идеи, которые помогут предприятию выйти на новый уровень, на уровень компании мирового класса. В данной книге рассматриваются такие важные аспекты как: постановка стратегической цели, поддержание климата в компании, подготовка организации к изменению, виды структур организаций, управленческие роли и эффективное поведение руководящего состава.

Жизненный цикл организации, согласно представлениям этих специалистов изображен на рисунке 5.

В любой компании есть стратегическая цель, но многие руководители не задумывается, что произойдёт  с компанией когда она достигнет поставленной стратегической цели.

Если представить развитие компании в виде кривой, то точка B будет точкой достижения компании поставленной стратегической цели. За точкой В следует точка С - точка в которой компания находиться в кризисе. Для того, чтобы избежать попадания компании  в точку С, необходимо вовремя перейти на новую стратегическую цель – точка А.

Для решения этой проблемы следует создать две группы. Группа  Н -настоящее и группа  Б - будущее.

Группа Н занимается усовершенствованием деятельности организации, чтобы иметь возможность быстро реагировать на постоянно меняющийся рынок потребителей.

Группа Б необходима для анализа и разработки новой  стратегической цели, которая позволит компании в нужный момент (точке  – А) перейти на новую кривую.

В группу Н необходимо включить людей склонных к администрированию  и  непосредственному руководству.

Чтобы создать группу Б необходимо включить людей, которые  склонны к новаторству и интегрированию новых идей в бизнес.

Группы Н и Б не могут существовать друг без друга. Именно группа Н должна подготовить компанию к переходу на новую кривую. Следует рассмотреть непосредственную деятельность этих команд т.е. построение первой и второй кривой.

Для улучшения первой кривой, прежде всего, необходимо осознание потребностей.

В первую очередь нужно чётко осознавать, что бизнес основан не на том, что он производит и продаёт, а для кого он всё это производит. Именно четкое понимание этого аспекта позволит сделать первые шаги к улучшению компании. Например, вот несколько фирм которые при помощи этого совершили переход (табл. 3).

После того как определены потребности потребителя следует задуматься, каким образом они взаимодействуют с устройством организации. Для этого следует рассмотреть визуальную модель Мэри Джелинас и Роджера Джеймса (рис. 6).

Стержневые цели - это  то, ради чего создана организация. Стержневые цели определяют, в какой сфере работает организация и на какие рынки ей стоит выходить, а на какие нет.

Стержневые ценности – это те уникальные ценности, которые придерживаются в организации и которые компания отстаивает. На основе стержневых ценностей было создано такое направление в менеджменте как MBV или УПЦ т.е. управление с помощью ценностей.

 Стратегия - это при помощи чего осуществляется достижение миссии компании. В течении жизни компания конкурирующая на рынке должна обладать собственной уникальной стратегией, только при этом условии компания останется на рынке.

При создании своей собственной  стратегии компания может сфокусироваться на трёх дисциплинах для лидеров рынка:

- организационная эффективность;

- обновление продукции;

- близость с потребителем.

Организационная эффективность предполагает, что компании следующие этой стратегии стремятся повысить капитализацию компании при помощи снижения производственных затрат и расходов таким образом, чтобы их цены были ниже рыночных.

Компании, следующие стратегии обновления продукции стремятся постоянно выпускать новинки. Компания “Мак Дональдс” первая закусочная, которая ввела систему завтраков, которая вывела компанию на международный уровень и сделала лидером продаж здоровых блюд.

Компании, следующие стратегии близости с потребителем, стремятся сделать своих потребителей фанатами. Основным инструментом является первоклассный сервис. Люди, где бы они не находились, будут говорить именно про такую кампанию - это один из мощнейших маркетинговых ходов.

Определение стратегии  является ключевой деятельностью организации  на стадии активного роста.

Процессами бизнеса  называются поиск оригинальной идеи, разработка соответствующей организационному типу продукции, производство и поставка.