Жизненный цикл организации. Концепция двух S-образных кривых

- Работающие в режиме реального времени информационные системы интегрируются в процесс повседневного принятия решений.

- Экономическое вознаграждение увязывается в большей степени с командными показателями, чем с индивидуальными достижениями.

- Эксперименты по внедрению новых практик поощряются по всей организации. Типы управленческих практик на этих стадиях развития организации суммированы на рис. 2.

Кризисы, вследствие которых происходит смена эволюционных этапов, особых комментариев не требуют.

Внимательное рассмотрение описания этапов развития организации по Грейнеру приводит к следующим важным выводам.

Во-первых, несмотря на оговорки автора, в его модели определяющим параметром развития является размер организации: в небольших организациях, в стратегии которых, значительное увеличение размеров не предусмотрено, некоторые этапы и кризисы просто не могут иметь место. Этот вывод сразу же накладывает ограничение на применимость модели Грейнера.

Во-вторых, модель описывает развитие не организации в целом, а ее системы  управления. В этом также можно  усмотреть существенное ограничение.

В-третьих, наконец, бросается в  глаза незавершенность модели: сам  автор задается вопросом, кризисом чего заканчивается пятый этап эволюции, но ответа на этот вопрос не дает. Интуитивно ясно, что успешные компании развиваются по спирали, модифицируя свою стратегию и осуществляя качественные преобразования, однако встроить эту идею в рассматриваемую модель нелегко, поскольку она изначально «линейна».

Тем не менее, сравнивая характеристики реальной организации с описанием  эволюционных этапов, можно составить  представление о характере развития менеджмента компании.

1.3. Модель жизненного цикла организации по И.Адизесу

 

Серьёзным шагом в  развитии модели жизненного цикла организации  стали работы американца Айзека (Исаака) Адизеса.

Основные постулаты  теории Адизеса состоят в следующем.

- Развитие организации подобно эволюции живого организма: отсюда и названия некоторых этапов (рис. 3). Организмическая аналогия, однако, неполна в том отношении, что неизбежная для живого организма смерть необязательна для организации (пунктир фазы старения).

- На любой стадии развития у организации имеются проблемы. Они делятся на болезни роста (которые можно уподобить детским инфекционным болезням) и организационные патологии, с которыми, в отличие от болезней роста, самостоятельно организация справиться не может.

 

 

 

 

Ниже приведены описания основных этапов жизненного цикла по Адизесу.

ВЫХАЖИВАНИЕ
Норма	Отклонение
- Возбуждение, проверенное реальностью - Преданный идее и реалистически настроенный основатель - Ориентация на продукт, вера в его ценность - Готовность к разумному риску - Основатель сохраняет за собой контроль	- Отсутствие проверки преданности идее реальностью - Основатель-фанатик, без какого-либо чувства реальности - Ориентация исключительно на возврат инвестиций и прибыль - Готовность рисковать без оглядки - Контроль основателя ограничен
МЛАДЕНЧЕСТВО
Норма	Отклонение
- Риск не истощает преданности делу - Отрицательный баланс прибылей и убытков - Интенсивная работа поддерживает преданность делу - Неразвитость системы менеджмента - Нет системы - Отсутствие делегирования - «Театр одного актера», однако желающего слушать - Совершение ошибок - Семейная жизнь, поддерживающая работу - Интервенции извне, способствующие делу	- Риск истощает преданность делу - Хронически негативный баланс прибылей и убытков - Низкая преданность делу - Преждевременное делегирование - Преждевременные правила, системы и процедуры - Основатель теряет контроль - Нежелание слушать - заносчивость - Недопустимость ошибок - Семейная жизнь, мешающая работе - Основатель отрицает пользу внешних интервенций

 

Характеристики организации  на стадии быстрого роста («Давай-давай»):

- возможности развития бизнеса являются высшими приоритетами;

- ориентация на увеличение продаж;

- исключительно быстрый рост;

- недостаток последовательности и концентрации усилий;

- компания концентрируется вокруг людей;

- ощущение необходимости упорядочивания деятельности организации;

- децентрализация путем делегирования;

- контроль основателя становится опосредованным.

 

 

 

ЮНОСТЬ
Норма	Отклонение
- Конфликт между партнерами или лицами, принимающими решения, между людьми административного и предпринимательского склада - Временная потеря перспективы - Основатель принимает организационный суверенитет - Система вознаграждений поощряет неправильное поведение - Делегирование полномочий по принципу «Справишься!» - Вырабатывается политика, но ей следуют не всегда - Совет директоров испытывает новую систему контроля над менеджментом	- Возврат к стадии «Давай-давай» и к «ловушке основателя» - Предприниматели уходят, администраторы берут верх - Основателя вытесняют из организации - Отдельные лица получают премии за индивидуальные достижения, хотя компания несет убытки - Паралич вследствие перехода власти из одних рук в другие - Быстрое падение взаимного доверия и уважения - Совет директоров изгоняет людей предпринимательского склада

 

 

Характеристики организации  на стадии расцвета:

- наличие функциональных систем и организационной структуры;

- институализированные перспективы и творческий подход к делу;

- ориентация на результаты: организация удовлетворяет нужды клиентов;

- организация разрабатывает планы и следует им;

- предсказуемость организации проявляется в ее деятельности;

- организация может позволить себе как увеличение объемов производства, так и повышение прибыльности;

- организация порождает новые компании.

Характеристики организации  на стадии аристократизма:

- средства расходуются на системы контроля, дополнительные выплаты и обустройство;

- акцент делается на том, как делать что-либо, а не на том, что делать и зачем;

- формализуются традиции, форма общения и одежда;

- индивидуумы обеспокоены выживанием организации, но групповым девизом является «Не гони волну!» Бизнес ведется как обычно;

- внутренняя мотивация низка. Корпорация может приобретать другие компании, чтобы обновить ассортимент выпускаемой продукции, захватить новые рынки, или пытаясь «купить» дух предпринимательства;

- организация обладает значительными оборотными средствами, становясь, таким образом, привлекательным объектом для поглощения.

Характеристики организации  на стадии ранней бюрократизации:

- акцент делается на то, кто является источником проблем, а не на то, что нужно предпринять (как будто решение кто эквивалентно решению что делать);

- процветают конфликты, выяснение отношений и внутренняя борьба;

- паранойя парализует организацию; низок моральный дух;

- все внимание уделяется внутренней борьбе; общение с внешними клиентами рассматривается как неизбежное зло.

Характеристики организации на стадии бюрократизации:

- в организации множество систем, однако они функционально не ориентированы;

- теряются контакты с окружающей средой, организация концентрируется на себе самой;

- теряется чувство контроля;

- чтобы эффективно работать с такой организацией, клиенты вынуждены вырабатывать особые приемы обхода или прямой атаки препятствий.

Как видно даже из этого  краткого описания стадий жизненного цикла, Адизес описывает более широкий  спектр характеристик организации, чем Грейнер. Можно отметить, что модель Адизеса в большей степени соответствует модели организации как открытой системы. По приведенным выше признакам можно судить о том, на каком этапе развития находится организация и, соответственно, к какой категории относятся ее текущие проблемы – к болезням роста или организационным патологиям. В зависимости от этого выбираются конкретные интервенции для разрешения выявленных проблем.

Однако при использовании  модели Адизеса необходимо помнить  об ограничениях, присущих практически  всем моделям в теории организации. Прежде всего, состояние реальной организации редко можно отнести к какому-то одному, «чистому» этапу. Обычно налицо оказываются признаки сразу нескольких этапов, и приходится решать, какой из них представлен в большей степени. Далее, в крупных и сложных организациях разные их части могут находиться на разных этапах жизненного цикла. Это обстоятельства требует особого внимания, если делаются попытки унифицировать систему управления в организации в целом.

Различия между моделями жизненного цикла Грейнера и Адизеса следует рассматривать как возможность интеграции для более полного описания процесса развития организации. Действительно, стадия «Креативность» модели Грейнера вполне соответствует стадии «Младенчество» у Адизеса. Далее чередование эволюционных и революционных периодов легко накладывается на фазу быстрого роста, юности – вплоть до стадии расцвета. Иными словами, управленческий цикл Грейнера накладывается на общеорганизационный цикл Адизеса.

Идеология Адизеса приводит к выводу, что во избежание попадания на нисходящую ветвь развития организации необходимо в период между стадиями юности и расцвета предложить новую бизнес-идею (или принципиально модифицировать старую), чтобы к моменту достижения стабильности в рамках развития исходной бизнес-идеи иметь возможность превратить новый бизнес в основной. Этот подход можно назвать «реинкарнацией» бизнеса (рис. 4).

 

Практически все компании, существующие длительное время (более  ста лет) так или иначе по нескольку  раз проходили эту реинкарнацию. Пример преобразований в американской торговой сети Sears, позволившей ей просуществовать более ста тридцати лет, приводит в своей книге П.Друкер .

Идея реинкарнации компании проста, однако число компаний, которые  оказываются способными ее реализовать, крайне ограничено. Можно выделить три основных причины этого ограничения. Во-первых, руководители компаний не умеют определять приближение к стадии расцвета. Во-вторых, психологически крайне сложно в период расцвета компании заставить топ-менеджмент работать над новой бизнес-идеей: кажется, что еще не исчерпаны возможности старой идеи, накопилась усталость, связанная с ее реализацией и пр. В-третьих, сам процесс выработки новой идеи сопряжен с трудностями и далеко не всегда может гарантировать успех.

Таким образом, существуют разнообразные модели развития организаций, созданных в разное время. До сегодняшнего дня не сложилось единого мнения ни о механизмах развития, ни о структуре, ни об источниках, ни о форме изменений. Выделение стадий развития было основано либо на различных типах уже существующих организаций, либо на устойчивых характеристиках организаций, преодолевших разные стадии развития. С другой стороны можно заметить, что все известные модели описывают в той или иной степени похожие жизненные циклы организации. Например, Д. Миллер и П.Фризен, взяв за основу изменения в ситуации, самой организации, инновациях и организационной стратегии выделяют пять объективных стадий развития: Рождение, Развитие, Зрелость, Расцвет, Упадок.

Сравнивая характеристики реальной организации с описанием эволюционных этапов, можно составить представление о характере развития менеджмента компании.

Различия между моделями жизненного цикла Грейнера и Адизеса  следует рассматривать как возможность  интеграции для более полного описания процесса развития организации. Действительно, стадия «Креативность» модели Грейнера вполне соответствует стадии «Младенчество» у Адизеса. Далее чередование эволюционных и  революционных периодов легко накладывается на фазу быстрого роста, юности – вплоть до стадии расцвета. Иными словами, управленческий цикл Грейнера накладывается на общеорганизационный цикл Адизеса.

Идеология Адизеса приводит к выводу, что во избежание попадания  на нисходящую ветвь развития организации  необходимо в период между стадиями юности и расцвета предложить новую бизнес-идею (или принципиально модифицировать старую), чтобы к моменту достижения стабильности в рамках развития исходной бизнес-идеи иметь возможность превратить новый бизнес в основной.

2. Практическое  значение теории жизненного цикла организации

2.1. Управленческие решения на   различных этапах жизненного цикла организации

 

Понятие жизненного цикла организаций как предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени позволяет руководителю определять, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу.

Жизненный цикл организации  непосредственно и теснейшим  образом связан с жизненным циклом продукции – временным интервалом, включающим в себя несколько стадий, каждая из которых отличается особым характером процесса изменения объема производства во времени. Следует различать: полный жизненный цикл продукции; жизненный цикл продукции в сфере производства; жизненный цикл продукции в сфере потребления. Полный жизненный цикл продукции включает время создания, продолжительность выпуска и время эксплуатации изделий потребителями. Это понятие используется для планирования маркетинга и снабженческо-сбытовой деятельности, организации послепродажного обслуживания изделий, выбора адекватных форм управления и создания необходимых структурных звеньев.

Концепции жизненного цикла уделяется  большое внимание в литературе по изучению рынков. Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла. Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки предусматривает следующие этапы.