Жизненный цикл организации. Концепция двух S-образных кривых

             РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ ПРЕДПРИНЕМАТЕЛЬСТВА

                                    Челябинский филиал

                      Кафедра «Менеджмент организации»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                            Курсовая работа

                              ПО ДИСЦИПЛИНЕ «Теория организации»

 НА ТЕМУ «Жизненный  цикл организации. Концепция двух S-образных кривых»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнила: студ. гр. М-411/09                                 «_____» ___________20__г.

                     Волосюк О.Р.                                            ______________________

  Подпись студента        

 

 

 

 

 

 

 

Преподаватель: к.т.н., доцент                                  «_____»___________20__г.

                Шереметьев В.А.                                          ______________________

                                                                                 Подпись преподаватель

                                                                                       

 

 

 

                                            

 

 

 

                                          

 

 

 

 

                                           

 

 

 

 

                                          Челябинск 2011  

 

 

 

 

 

Оглавление

 

Приложения………………………………………………………………………….. 33

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

В современных экономических условиях, характеризующихся нестабильностью и динамичностью, возрастает значение эффективности управления хозяйствующими субъектами. Происходящие в стране экономические преобразования сопровождаются серьезной работой по совершенствованию форм и методов управления. Конкурентная рыночная среда вызывает необходимость развития менеджмента деловой организации, качественных изменений в организации и управлении производством на всех его уровнях и во всех звеньях. Только при эффективном использовании потенциала организации возможно успешное выживание в долгосрочной перспективе в динамично меняющемся окружении.

В условиях высокой неопределенности предпринимательской деятельности резко возрос интерес к проблемам обеспечения активного и целенаправленного развития отечественных предприятий, их способности быстро и эффективно осуществлять диагностику и проводить способствующие принципам постоянного улучшения изменения, адекватно отвечая на вызовы внешней и угрозы внутренней среды. Как свидетельствует практика, запланированные стратегические изменения часто не приносят ожидаемых результатов, что во многом связано с недостаточной разработанностью теоретических и методических основ эффективного управления процессами развития.

Посткризисные явления  в экономике обостряют необходимость освоения новых способов хозяйствования. Перед руководством предприятий встает важнейшая задача перевода всей системы управления для достижения поставленных целей в новое качественное состояние в соответствии с изменившимися внешними и внутренними условиями. Необходимо формирование концептуальных основ целенаправленного постоянного развития предприятия, что способствует успешному функционированию в современной экономической среде.

Таким образом, актуальность исследования определяется необходимостью освоения практических навыков   изучения жизненного цикла организации, что необходимо для разработки успешной стратегии развития  предприятия в конкурентной деловой среде.

Цель работы -  выявить значение теорий жизненного цикла организации для управления предприятием.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- исследовать различные модели жизненного цикла организации;

- показать практическое значение теории жизненного цикла организации.

Список использованной литературы включает в себя:

- учебную литературу  по теории организации и менеджменту  таких авторов как Виханский О.С., Наумов А.И., Смирнов Э.А.,  Кибанов А.Я., Шатров А. И.   и др.

- научные статьи по  данной проблеме, публикуемые в  специализированных материалах  периодической печати.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Модели жизненного  цикла организации

1.1. Понятие жизненного цикла  организации

 

В наши дни, чтобы выжить, организация должна изменяться. Новые открытия и изобретения быстро вытесняют стандартные способы работы. Успешная организация постоянно находится в динамике. Организация — живой организм, который постоянно движется в направлении роста или спада. Все организации направлены на развитие, а значит, их целью является движение только в положительном направлении, в направлении роста. Поэтому организационному развитию уделяется большое внимание.

Различаются три наиболее устоявшихся подхода к определению организационного развития:   

- организационное развитие  как естественный процесс качественных  изменений в организации, производных от ее возраста;   

- организационное развитие  как изменение, способствующее  росту численности персонала  или увеличению размеров организации,  и определяющееся нововведениями;   

- организационное развитие  как стратегия управленческого  консультирования, рассчитанная на изменение социальных отношений, взглядов людей и структуры организации с целью улучшить адаптацию организации к требованиям технологии и рынка. В данной работе под развитием организации понимается естественный, закономерный процесс, или то, что в литературе называют “жизненным циклом организации”. Такой подход обусловлен тем, что “понятие “жизненного цикла” помогает выделить этапы, через которые проходит организация, и прогнозировать проблемы, характерные при переходе от одного этапа к другому”.

Существуют разнообразные модели развития организаций, созданных в разное время. До сегодняшнего дня не сложилось единого мнения ни о механизмах развития, ни о структуре, ни об источниках, ни о форме изменений. Выделение стадий развития было основано либо на различных типах уже существующих организаций, либо на устойчивых характеристиках организаций, преодолевших разные стадии развития. С другой стороны можно заметить, что все известные модели описывают в той или иной степени похожие жизненные циклы организации. Например, Д. Миллер и П.Фризен, взяв за основу изменения в ситуации, самой организации, инновациях и организационной стратегии выделяют пять объективных стадий развития: Рождение, Развитие, Зрелость, Расцвет, Упадок. С практической точки зрения важно то, как распознать в реальной жизнедеятельности организации периоды прохождения той или иной стадии. Это важно для того, чтобы методы развития, внедряемые менеджерами, соответствовали уровню естественного развития организации.

Д. Миллер и П. Фризен частично ответили на этот вопрос, выделив критерии, по которым можно (по их мнению), определить на какой стадии развития находится организации (табл. 1.).

К сожалению, в авторы не рассматривают продолжительность  прохождения организациями каждой стадии.

Несмотря на то, что  различные авторы спорят о длительности и природе стадий развития, все  они согласны в том, что каждая стадия содержит ее собственную уникальную структуру, системы и стиль лидерства. Переходы от одной стадии к другой не происходят естественно и гладко, независимо от силы и пожеланий высшего руководства.

Многие руководители пытаются соотнести стадии развития с возрастом их организации, но могут  получить ответ лишь со значительным трудом. А ведь возраст организации - наиболее очевидный способ соотнесения реального положения дел с модельной стадией жизненного цикла.

1.2. Модель жизненного  цикла Грейнера

 

Попытка классификации этапов жизненного цикла организации на основе возраста и размера организации была предпринята в статье профессора Гарвардской школы бизнеса Ларри Грейнера, опубликованной в 1972 в «Harvard Business Review».

Во введении Грейнер  отмечает эмпиризм, господствовавший в анализе развития организации  до начала 1970-х годов и акцент на количественных исследованиях. Проанализировав множество конкретных ситуаций депозитария Гарвардской школы бизнеса, а также публикации в научной периодике, он пришел к выводу, что важнейшими параметрами, определяющими модель развития организации, являются: возраст организации; размер организации; этапы эволюции; этапы революции; темпы роста отрасли.

На основании этого  вывода Грейнер выделяет пять эволюционных этапов развития (термин эволюция используется им для описания продолжительных  периодов роста, в рамках которых  не происходит больших изменений в организационных практиках), которые сменяются вследствие происходящих в организации революций, вызванных соответствующими кризисами (рис. 1).

Грейнер дает достаточно подробное описание каждой из эволюционных стадий.

Стадия 1. Креативность.

- Основатели компании обычно ориентированы на технологию либо предпринимательство и пренебрегают управленческой деятельностью; их физическая и умственная энергия полностью поглощается созданием и продажей нового продукта.

- Коммуникации между работниками частые и неформальные.

- Долгие часы работы вознаграждаются скромными окладами и обещанием выгод от участия в собственности.

- Контроль над деятельностью основывается на непосредственной обратной связи с рынком; руководство действует в зависимости от реакции клиентов.

Стадия 2. Директивное  руководство.

- Вводится функциональная организационная структура в целях отделения производственной деятельности от маркетинговой, и выполняемые работы становятся более специализированными. Создаются системы учета запасов и закупок.

- Вводятся поощрительное вознаграждение, бюджеты и стандарты качества работы.

- Коммуникации становятся более формальными и обезличенными по мере того, как выстраивается иерархия званий и должностей.

- Новый управляющий и его ключевые менеджеры принимают на себя большую часть ответственности за осуществление руководства, в то время как менеджеры более низких уровней рассматриваются в большей степени как функциональные специалисты, нежели как менеджеры, автономно принимающие решения.

Стадия 3. Делегирование.

- Гораздо большей ответственностью наделяются менеджеры предприятий и географических рынков.

- Для усиления мотивации используются центры прибыли и бонусы.

- Высшие руководители в штаб-квартире ограничивают свою деятельность управлением по отклонениям на основе периодических отчетов с мест.

- Руководство компании часто концентрируется на приобретении новых предприятий, которые могут быть встроены в общую структуру с другими децентрализованными подразделениями.

- Коммуникации сверху вниз нечасты, обычно осуществляются по переписке, телефону или в форме коротких визитов на места.

Стадия 4. Координация.

- Децентрализованные подразделения сливаются в продуктовые группы.

- Вводятся и интенсивно совершенствуются формальные процедуры планирования.

- Нанимается и размещается в штаб-квартире многочисленный штабной персонал в целях введения в масштабах всей компании программ контроля и совершенствования работы линейных менеджеров.

- Инвестиционные расходы тщательно соизмеряются и распределяются по всей организации.

- Каждая продуктовая группа рассматривается как центр инвестиций, где доход на инвестированный капитал является важным критерием при размещении денежных средств.

- Определенные технические функции, такие как обработка данных, централизуются в штаб-квартире, в то время как принятие ежедневных операционных решений остается децентрализованным.

- Для стимулирования идентификации с фирмой как единым целым используются опционы по акциям и общеорганизационные программы участия в прибылях.

Стадия 5. Сотрудничество.

- Акцент делается на быстрое решение проблем с помощью командных действий.

- Представители различных функциональных областей объединяются в проектные группы.

- Штатные специалисты штаб-квартиры сокращаются в численности, получают новые назначения и объединяются в междисциплинарные команды для того, чтобы консультировать локальные подразделения, а не руководить ими.

- В целях создания эффективных команд для решения соответствующих проблем часто используется структура матричного типа.

- Прежние формальные системы упрощаются и объединяются в единые многоцелевые системы.

- Часто проводятся конференции ключевых менеджеров для фокусирования их внимания на основных проблемных вопросах.

- В целях улучшения поведенческих навыков менеджеров, способствующих улучшению командной работы и разрешению конфликтов, используются программы тренингов.