Закономерности развития организации

Люди, принимающие  главные решения в компании, теряют волю и начинают принимать слабые решения. Они занимают выжидательную позицию, надеясь, что произойдут изменения во внешней среде, которые будут благоприятны для организации.

Отчаянно и безнадежно теряя рыночную долю, доходы и прибыль, «аристократическая» организация вступают в «Са-лем Сити» (Salem City)².

Финальное разрушение: «Салем Сити» (Salem City), «Бюрократизация» (Bureaucracy) и «Смерть» (Death). Компании на стадии «Салем Сити» проявляют следующие поведенческие характеристики:

• люди фокусируются на том, кто является причиной проблем, а не на том, что делать с этими проблемами. Проблемы получают персонализацию, начинается «охота на ведьм»;
• вместо того чтобы решать организационные проблемы, люди вовлечены в межличностные конфликты, подсиживая и дискредитируя друг друга;
• «паранойя» замораживает организацию;
• внутренние войны засасывают каждого, и никто не имеет времени на удовлетворение потребностей внешних клиентов.

Отличительная черта организации на этом этапе — «поиски виновного», или менеджериальная «паранойя», которая ускоряет дальнейшее разрушение. Менеджеры борются друг против друга, проводя большую часть своего времени в создании коалиций, которые они постоянно меняют. Они тратят свою творческую энергию в борьбе за личное выживание, понимая, что индивидуальная безопасность зависит от уничтожения и дискредитации внутренних конкурентов. Талантливые люди покидают компанию. Этот порочный круг продолжается до тех пор, пока компания не становится банкротом или не переходит на стадию «Бюрократизации», существуя только благодаря поддержке из внешней среды.

«Бюрократизация»: искусственно поддерживаемая жизнь (паралич). А. Адизес использует термин «бюрократия» в смысле, значительно отличающемся от первоначального, которых! придавал ей Макс Вебер³.

Характеристики  «бюрократической» организации:

• наличие большого количества процедур, правил, инструкций, уже утративших свою практическую ценность для достижения целей компании;
• отсутствие чувства контроля у руководства организации;
• приобретение клиентами вынужденных навыков, позволяющих обходить бюрократические препоны.

Государственная поддержка или национализация могут продлить жизнь компании. Хотя она должна уже умереть, ее жизнь может поддерживаться искусственно. На рис. 1.2 это представлено Z-образной кривой, обозначающей еще одно рождение на жизненном цикле организации. Первый раз такая кривая появляется после стадии «Ухаживание»: организация рождается впервые, физически появляясь на свет. Второй раз — после этапа «Давай-давай», когда освобожденная от опеки основателя и вступившая в стадию «Юность» компания перерождается эмоционально. Эта третья кривая означает новое рождение — компания должна была умереть, но с помощью искусственной системы жизненной поддержки она продолжает свое существование.

Как может  существовать подобная организация? Только за счет мощной поддержки извне. «Бюрократическую» организацию поддерживают правительственные или политические круги. В самой компании существуют определенные департаменты, которые занимаются поддержкой отношений с правительством.

Сотрудники этих отделов  большую часть времени проводят в правительственных коридорах, а не на рабочих местах.

В состоянии  бюрократии организация может существовать довольно долго. Однако приходит время смерти.

Смерть. Организационная смерть определяется как нехватка ресурсов для вознаграждения членов организации за работу. Организация мертва, когда никто не хочет хорошо работать — исчезла мотивация. Смерть случается, когда не остается людей, готовых принять на себя ответственность. А если нет политических или государственных сил, которые смогли бы поддержать слабеющую компанию, смерть может произойти перед этапом «Бюрократизация >>.

Таким образом, растущая организация проходит через несколько стадий жизненного цикла, и каждой стадии присущи специфические черты структуры и системы контроля, свои особые цели и способы внедрения инноваций. Концепция жизненного цикла организации — мощный инструмент для понимания и анализа проблем, с которыми встречается организация, способный помочь менеджерам найти правильное решение и поднять свою организацию на новую ступень развития.

Сравнительный анализ моделей жизненного цикла  организации. При анализе вышеизложенных моделей жизненных циклов организации неизбежно возникает вопрос о применимости этих моделей к российской практике бизнеса. Ответить можно, лишь рассмотрев достоинства и недостатки концепций и сравнив две модели.

Согласно  концепциям Адизеса и Грейнера, любая  организация проходит ряд последовательных стадий, причем на каждом этапе развития возникают неизбежные проблемы, ловушки или кризисы, несущие в себе причины революции. Название этих проблем четко сформулировал профессор С. Филоно-вич: «болезни роста». Лишь преодолев эти проблемы, компания может перейти на следующую стадию (фазу) развития. При этом каждый этап может стать последним, то есть если руководство не сможет вылечить «болезни роста», последние могут стать «патологиями», с которыми справиться крайне сложно, и организация может умереть.

В целом десять стадий жизненного цикла организации  и пять фаз эволюционно-революционного развития организации

по Грейнеру похожи. Различия между этими моделями обобщены в табл. 1.3.

Таблица 1.3 Различия моделей развития организаций

Концепция Адизеса  подробно рассматривает этапы роста организации, исследователь учитывает даже стадию «Ухаживание», то есть этап, когда организации как таковой не существует. Грейнер же объединяет стадии Адизеса «Ухаживание», «Младенчество» и «Давай-Давай» в одну — «Креативность». В конце этого периода оба исследователя выявляют следующие пункты, без осуществления которых компания не сможет перейти на следующую стадию:

• необходимость перехода к регулярному менеджменту;
• необходимость создания административной подсистемы.

Далее сложно сравнивать две модели жизненных  циклов поэтапно, но в целом оба исследователя выделяют одинаковые проблемы, возникающие по мере роста: необходимость делегирования полномочий, межличностные конфликты и т.п.

Но на этапе взаимных обвинений (у Адизеса — «Салем Сити», у Грейнера — «координация») Грейнер видит выход из сложившейся ситуации в создании команды. Адизес же говорит о том, что данная ситуация неизбежно ведет организацию к банкротству и смерти (если не вмешается государство), и с этого этапа уже практически невозможно вернуться на стадию «Расцвета». То есть Грейнер считает, что любая революция разрешима, поэтому его модель и является незавершенной.

Что касается применимости модели Адизеса к российской действительности, можно сказать, что  при анализе процессов, происходящих в российских компаниях, данная модель используется, хотя есть ряд организаций, при анализе роста и развития которых модель Адизеса не имеет смысла.

Концепцию жизненного цикла Адизеса невозможно применять, например, к таким организациям:

• государственные предприятия;
• приватизированные предприятия;
• предприятия, возникшие во времена плановой экономики;
• организации, настроенные на краткосрочное существование, проводящие аферы и незаконные операции.

К недавно  созданным организациям концепция  применима в полном объеме, хотя в «молодости* как раз и заключается основная проблема. По мнению ряда исследователей, большинство российских организаций в настоящее время находится на стадии «Давай-давай», и трудность перехода как раз заключается в неспособности основателей перейти к регулярному менеджменту, то есть выбраться из «ловушки молодости».

Что касается концепции Грейнера, ситуация примерно та же, что и с концепцией Адизеса. К российским компаниям она, по крайней мере пока, применима, поскольку большинство российских компаний находятся на первой стадии — «креативности». Опять же вследствие «молодости» и неспособности внедрения системы регулярного менеджмента они не могут перейти на вторую стадию.

Таким образом, обе концепции организационного развития применимы при анализе проблем, возникающих в российских компаниях.

Однако, на наш  взгляд, концепция Адизеса имеет более прикладной характер:

• во-первых, она довольно подробно описывает как сами стадии, проблемы, так и способы их решения. Грейнер дает слишком расплывчатые способы выхода из кризисов, в то время как Адизес четко указывает симптомы болезней и способы их лечения;
• во-вторых, Адизес учитывает фактор вмешательства государства. Применительно к российской действительности его можно назвать основным фактором существования организации.

1.4. Организационные  патологии

Что есть норма  и патология для организации? В медицине патология есть отклонение от нормы. Но в медицине есть более или менее строгое определение нормы — температура тела, кровяное давление, частота пульса и т. п. А что считать нормой в организации?

Существует  вид организационных норм, задаваемых извне. Например, универсальные требования к бухгалтерской отчетности. То же можно сказать о законах, которые нормируют и рабочий день, и продолжительность отпуска, и трудовые отношения и т.д. Но это — ограничения и правила принудительного порядка, отклонения от которых не лечатся, а караются.

Встречается также и такое понимание организационной нормы — по принципу «как сложилось». Например, для нашей управленческой культуры считается нормальным некоторое превышение взысканий над поощрениями. Или осуществ-ляемость решений в пределах 60% — обычная практика, говорят даже, что для России это нормально. Но здесь уже есть предмет анализа деловой и организационной культуры. А к специально разрабатываемым и оцениваемым организационным нормам это отношения не имеет. Привычное тоже есть норма, но в культурологическом смысле.

Таким образом, универсальных  норм построения функционирования и развития организации как таковых не существует.

Применительно к организациям профессор А. И. Приго-жин предлагает свой подход в определении патологий [Приго-жин, 2003, с. 93]. Под организационными патологиями он подразумевает причины устойчивого целенедостижения организаций. Это значит, что если организация по каким-то объяснимым причинам постоянно не в состоянии достичь поставленных целей либо это достижение существенно затруднено (по затратам, по времени, по полноте), значит в ней завелась некоторая патология, которую консультанту предстоит раскрыть и преодолеть.

1. Патологии в строении организаций

Господство  структуры над функцией. Нередко рост организации приводит к образованию все новых и новых подразделений. Структура становится все более многообразной и сложной, и согласование действий между подразделениями требует все большего труда, отчего основные цели достигаются труднее, дороже или частично.

Например, крупная  фирма создает ряд филиалов в  разных регионах страны. Филиалов становится много, и руководство решает создать специальный отдел по работе с филиалами (ОРФ). С чего начал свою работу ОРФ? Он разработал новую, настолько сложную систему отчетности филиалов, что последние вынуждены тратить много сил на подготовку требуемых ОРФ данных, выделять для этого специальных сотрудников. Кроме того, ОРФ стал вводить множество ограничений, новых правил, что также увеличило нагрузку на основную деятельность работников фирмы в регионах. Таким образом, новое структурное звено подавляло эффективность низовых подразделений. А ведь в компании, наряду с ОРФ, были задуманы еще два промежуточных отдела.

Автаркия подразделений. Имеется в виду замкнутость отделов, цехов, служб на собственных задачах, сосредоточенность на внутренних проблемах, причем в отрыве от целей, интересов смежных подразделений и фирмы в целом. Это проявляется в сокрытии своей собственной информации, в решениях тех подразделенческих проблем, которые наносят ущерб общему делу. Автаркия подразделений приводит к дезинтеграции фирмы, разрушению ее целостности, единства целей и действий. Например, бухгалтерия не принимает договоры с дилерами без полной предоплаты. В результате сбытовые подразделения жалуются на потерю клиентов. Реакция главбуха: это ваши проблемы.

Несовместимость личности с функцией, т.е. индивидуальные способности руководителя не дают ему возможности исполнять возложенные на него обязанности. Например, главного технолога назначают на должность руководителя службы координации работ с основными партнерами фирмы. Через полгода становится ясно, что он не справляется с работой. А причина была в том, что этот человек — интроверт (избегает глазного контакта, скуп на слова и жесты, низкая эмоциональность, приглушенная речь), в то время как его нынешняя должность требовала высокой коммуникабельности, умения убеждать, быть привлекательным для собеседника.