Структурный подход к организации

С учетом рационального охвата контролем и в интересах достижения эффективной координации и управления всеми видами деятельности организация  подразделяется на соответствующие  структурные блоки (департаменты, отделы, службы). Такой подход к формированию организационной структуры называется департаментализацией. В зависимости от признаков и критериев разделения организации на блоки принято различать: функциональную, территориальную, производственную, проектную и смешанную департаментализацию.

1.3Подходы, используемые при построении организационных структур

Функциональная  департаментализация. Многие организации группируют работников и деятельность в соответствии с функциями, выполняемыми в рамках фирмы (производство, маркетинг, финансы, бухгалтерский учет, управление персоналом). Функциональный состав организации - это наиболее часто применяющаяся схема организации персонала и деятельности фирмы. Соответствующие департаменты при этом состоят из экспертов и специалистов в определенных областях, что обеспечивает наиболее обоснованное и эффективное решение проблем. Недостатком подобной схемы считается то, что поскольку специалисты работают в одной области интересов, общие цели организации могут приноситься в жертву целям данного департамента. Например, бухгалтер может видеть только проблемы своего подразделения, а не проблемы производства или маркетинга, или всей организации.

Территориальная департаментализация. Другой часто встречающийся подход - создание групп людей на базе определенной территории, где в той или иной форме осуществляется деятельность организации. Деятельность организации на данной территории должна подчиняться соответствующему руководителю, который несет за нее ответственность. Для больших организаций территориальное деление весьма важно, поскольку физическая распыленность деятельности вызывает трудности для координации. Преимущество, часто связываемое с территориальным делением, состоит в том, что оно создает условия для подготовки управленческого персонала непосредственно на месте.

Производственная  департаментализация. Во многих больших компаниях, у которых имеется диверсифицированное производство, деятельность и персонал группируются на базе продукции. С увеличением масштаба фирмы сложно координировать усилия различных функциональных групп, поэтому становится целесообразным и перспективным создание производственных подразделений. Эта форма организации позволяет персоналу накапливать опыт в области исследований, производства и распределения продукции. Концентрация полномочий и ответственности в специальных департаментах дает возможность руководителям эффективно координировать все виды деятельности.

Проектная департаментализация. При проектной департаментализации деятельность и персонал сосредоточены в подразделении на временной основе. Руководитель проекта отвечает за все виды деятельности - от начала до полного завершения проекта или какой-то его части. После завершения работы персонал, занятый на временной основе, переводится в другие департаменты или привлекается к другим проектам. Руководитель проекта часто имеет в своем подчинении инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей. Этот персонал часто приходит из специальных функциональных подразделений. Во время работы над конкретным проектом ответственный руководитель рассматривается как лицо, обладающее полнотой власти и правом контроля. В целом ряде случаев этого не достигается, поскольку персонал, работающий над проектом, продолжает подчиняться своим постоянным функциональным руководителям. Возникающие противоречия разрешаются руководителями более высокого ранга.

Смешанная департаментализация. Оценка названных выше форм департаментализации показывает, что у каждого ее вида существуют сильные и слабые стороны. Нередко в организациях вводятся смешанные структуры, особенно когда руководители пытаются одновременно решить проблемы текущих изменений на рынке, быстрого увеличения предложения товаров и услуг, внешнего регулирования. Не существует ни одной структуры, которую можно было бы описать как универсальную. Создание самых различных подразделений диктуется конкретными условиями функционирования организации.

Рассмотренные выше категории  и подходы к построению организаций - разделение труда, охват контролем, департаментализация, соотношение централизации и децентрализации свидетельствуют о взаимовлиянии и взаимосвязи между структурой и моделью управления, используемой в организации. Структура управления обеспечивает основу для определения задач каждого звена и выработки механизма контроля. Должность или место, занимаемое в структуре организации, являются ключом к определению объема полномочий по принятию решений. Вместе с тем формальная власть должности не безусловна. Руководитель должен быть способен устанавливать контакты с различными функциональными подразделениями для выполнения задач. Он должен сочетать должностную власть с личным влиянием на протекающие процессы.

1.4 Централизация и децентрализация.

Термин “централизация”  относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано с формальной властью. Чем больше организация, тем сложнее  управленческие решения. Суть централизованных организаций – разделение процесса принятия решения и процесса его реализации: высшие руководители принимают решения, управленцы среднего звена передают и согласовывают их, работники – выполняют. Анализ показывает, что такие организации весьма затратны, медленно приспосабливаются к изменениям рынка, персонал ограничен в творчестве и инициативе.

Современные факторы производства отличны от существовавших ранее. В  настоящий период возрастает значимость выпуска наукоемкой, высокотехнологичной  продукции, и современные информационные технологии позволяют менять процессы принятия решений. В настоящее время  работники лучше образованы, более  квалифицированы, поэтому появляется новый набор квалификационных и  организационных принципов организации. Современные работники способны выполнять не одну, а несколько  функций. Как правило, они формируются  в профессиональные команды, при  этом появляется метод группового решения  проблем. Меняется потребительский  спрос, коллектив организации отказывается от сложившихся стереотипов, согласно которым важные указания спускаются свыше, и отступление от них неминуемо. Перестройка организации приводит к реализации принципа децентрализации, преимущества которого заключаются  в том, что при нём происходит передача в низовые звенья процесса принятия решений. Следовательно:

• большое число решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии,
• решения, принятые на низших уровнях, более важны,
• различные организационные функции подвергаются большему влиянию решений, принятых на низших уровнях,
• уменьшается объем централизованного контроля.

Такой подход приводит к  высокой автономности принятия решений  в отдельных подразделениях. Благодаря  этому возрастает ответственность  подразделений за их прибыльность или  убыточность.

На соотношение централизации  и децентрализации в управлении непосредственное влияние оказывают  следующие факторы:

• размер организации;
• технология производства товаров и услуг;
• внешняя среда.

Размер организации влияет на сложность управления. Чем больше персонала, тем выше уровень горизонтальной дифференциации, необходимой для  координации горизонтальных подразделений. Известно, что в зависимости от количества персонала в организации возникают следующие проблемы:

• до 10 чел.              –  по распределению ответственности,
• при 50-100 чел.    –  по делегированию полномочий,
• при 100-300 чел.  –  по определению новых функций,
• при 200-500 чел.  –  по координации управленческих функций,
• более 500 чел.      –  по системе контроля за исполнением решений.

Важное значение имеет  рассмотрение вопроса о делегировании  полномочий и ответственности в  организациях, как пути создания децентрализованных организаций. В каких случаях  используется делегирование? Во-первых, когда оно руководителю позволяет  выделить время на решение важных вопросов высшего звена управления; во-вторых, при чрезмерной занятости  руководителя во избежание срыва  графика выполнения заданий; в-третьих, когда подчиненный может сделать  эту работу не хуже руководителя.

Схема делегирования полномочий по уровням управления приведена  ниже (рис. 3). На рисунке приняты обозначения:

Рис. 3.

Основные принципы делегирования  полномочий следующие:

• передача полномочий должна  осуществляться в соответствии с ожидаемым результатом;
• каждый подчиненный должен точно знать, кто его уполномочил, перед кем он несет ответственность;
• руководитель должен принимать решения в пределах своих полномочий;
• передаются лишь полномочия: ответственность несет руководитель и т.п.

 Делегирование полномочий  – это не способ уйти от  ответственности. Это форма разделения  управленческого труда, позволяющая  повысить его эффективность. Важнейшей  тенденцией развития организаций  является уменьшение числа решений,  принимаемых в высшем звене  за счет предоставления больших  полномочий низшим уровням.

Если передача полномочий низшим уровням осуществляется без  закрепления соответствующих ресурсов, то требуется развитие горизонтальных связей. Среди распространенных форм горизонтальных связей можно назвать  следующие:

• использование прямых контактов между руководителями, взаимодействующими по поводу решения общей проблемы; между подразделениями, имеющими прочные деловые контакты; кроме того, на многих предприятиях есть практика горизонтальных переходов специалистов из одного подразделения в другое для накопления опыта;
• создание временных целевых групп, если проблема для решения требует вовлечения большого числа работников и подразделений; целевые группы – это форма горизонтального контакта для решения общих проблем подразделений разного профиля; целевая группа создается из специалистов подразделений, касающихся данной проблемы, носит временный характер на период  решения проблемы;
• создание постоянно действующей группы для решения периодически возникающих проблем;
• установление двойной ответственности в критических точках решения проблем при матричных структурах управления.

Глава 2. Особенности структурного подхода на примере Администрации Центрального района г. Сочи

2.1 Организационно-правовая форма предприятия

Государственное и муниципальное  унитарное предприятие – коммерческая организация, которая не наделена правом собственности на закрепленное за ней собственником имущество. Это имущество не может быть распределено по вкладам, долям, паям, в том числе между работниками предприятия. В унитарной форме могла создаваться только государственные и муниципальные предприятия. Имущество, которым они наделяются, находится соответственно в государственной или муниципальной собственности и принадлежит предприятиям на праве хозяйственного владения или оперативного управления. Органом управления унитарного предприятия является руководитель, назначаемый собственником (либо уполномоченным собственником органом). Собственник имущества предприятия, основанного на праве хозяйственного ведения, не отвечает по обязательствам предприятия. В равной мере и предприятие такого типа не отвечает по долгам собственника имущества. Таким образом, меры экономического обособления унитарных предприятий обозначены четко и жестко.

Учредительным документом предприятия, основанного на праве хозяйственного ведения, является его устав, утверждаемый уполномоченным на то государственным  органом или органом местного самоуправления.

Уставный фонд полностью  оплачивается собственником до государственной  регистрации. Размер уставного фонда  составляет 1000-кратный размер минимальной  оплаты труда. Собственник решает вопросы: создания, реорганизации и ликвидации предприятия; определения предмета и целей его деятельности: контроля за использованием и сохранностью имущества. Собственник имеет право на получение  части прибыли.

Унитарное предприятие может  создать дочернее унитарное предприятие  путем передачи ему части имущества  в хозяйственное ведение.

Администрация района города-курорта  Сочи является территориальным органом  администрации города исполнительно-распорядительного  органа местного самоуправления города-курорта  Сочи.

         Администрацию  Центрального района возглавляет  глава администрации Центрального  района.

          Правовой  основой деятельности администрации  Центрального района являются: законодательство  Российской Федерации, Краснодарского  края, Устав города-курорта Сочи, нормативно-правовые акты города-курорта  Сочи, определяющие полномочия администрации  Центрального района.