Структурный подход к организации

Разделение труда.

Исследование схем формальных организаций показывает, что существует уровень вертикального и горизонтального  разделения труда. Схема вертикального разделения труда представлена на рис.1.

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1. Вертикальное разделение труда

Руководитель верхнего уровня управляет деятельностью руководителей  среднего и низшего уровней, т. е. формально обладает большей властью  и более высоким статусом. Вертикальная дифференциация связана с иерархией  управления в организации. Чем больше ступеней иерархической лестницы между  высшим уровнем управления и исполнителями, тем более сложной является данная организация. Полномочия распределяются по должностям и руководителям, занимающим эти должности. Цель организации рассматривается как ориентир для направлений потоков связей и полномочий.

Горизонтальная дифференциация отражает степень разделения труда  между отдельными структурными единицами. Чем больше в организации различных  сфер, требующих специализированных знаний и навыков, тем более сложной  она является. Горизонтальная специализация  направлена на дифференциацию функций. Она охватывает определение работы (соединение различных отдельных  заданий) и определение взаимосвязи между различными видами работ, которые могут выполняться одним или многими работниками.

Схема горизонтального разделения труда представлена на рис. 2, где  отражены подходы к охвату контролем  и функционализации. Охват контролем - это число подчиненных, которые отчитываются перед одним руководителем. Функционализация - это разнообразие заданий, которые должны быть выполнены, чтобы достичь целей организации. Руководитель высшего уровня (РВУ) имеет прямой контроль над тремя руководителями среднего уровня (РСУ) - по производству, бухгалтерскому учету и маркетингу. В свою очередь, руководители среднего уровня имеют прямой контроль над соответствующими руководителями низшего уровня (РНУ), а те - непосредственно над определенным числом исполнителей. Это можно рассматривать как функционализацию, в результате которой образуются те или иные специализированные подразделения. Наряду с этим существует географическое (территориальное) разделение труда, связанное со степенью распределения физических активов организации по различным регионам. В данной структуре коммуникации, координация и контроль усложняются.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2 Горизонтальное разделение труда

Необходимо различать  масштаб и глубину работ. Масштаб  работ - это количество выполняемых  работ, их объем. Сотрудник, который  выполняет, например, восемь заданий, имеет  более широкий масштаб работ, чем тот, кто выполняет четыре задания. Понятие глубины работ  относится к объему контроля, который  осуществляет работник в ходе работы. Глубина работ носит личностный характер, у разных работников на одном  организационном уровне она может  быть различной. Например, руководитель отдела маркетинга в промышленной компании имеет большую глубину работ, чем, скажем, бухгалтер, ведающий текущим  учетом  производства. Решая конкретные проблемы разделения труда в структуре  управления, необходимо тщательно учитывать  не только функциональную направленность и масштабы выполняемых работ, но и их глубину.

Шаблонная работа.

Большое количество работников и руководителей многократно  изо дня в день выполняют ограниченный круг работ - однообразных, имеющих  минимальный масштаб и глубину. Такие работы или задания получили название шаблонных. Им не хватает завершенности, автономности, они монотонны и вызывают усталость. Прогулы, саботаж, текучесть кадров нередко являются реакцией работников на монотонность повторяющихся работ, которыми они постоянно заняты.

Исследования показывают, что существует критическая точка  специализации операций (деления  работ на более мелкие операции или  сокращения контроля). После достижения этой точки (определенного уровня специализации) получаемый доход начинает сокращаться. В каждом отдельном случае необходимо учитывать пределы специализации. Пути преодоления отрицательных последствий разделения труда — это укрупнение технологических операций, чередование работ и эффективное их планирование. Если повышение разнообразия работ связано с введением в них мотивационных факторов, то укрупнение технологических операций, являясь фактором повышения производительности, связано прежде всего с техническими аспектами.

В разных странах проведены  многочисленные исследования взаимосвязи между уровнем разделения труда и удовлетворенности работой. Они показали, что модели индивидуальной работы позволяют добиваться более высокого качества труда, чем линейные и групповые модели, включая конвейерные линии. Позитивные результаты достигались при расширении полномочий и ответственности руководителя групповой работы по сравнению с индивидуальной (увеличение глубины работ), при переходе от узкоспециализированных работ к работам большего масштаба и глубины. Встречаются и случаи, когда работники удовлетворены шаблонной работой или индифферентны к уровню масштаба или глубины своей работы. В целом, если работа не имеет достаточного масштаба и глубины, то отношение к ней работников, как правило, негативное.

Охват контролем.

В течение ряда десятилетий  в теории и практике использовался  принцип, согласно которому все виды работ должны быть сгруппированы таким образом, чтобы каждый работник отчитывался только перед одним руководителем. Более того, рекомендовалось, чтобы число работников, подотчетных одному руководителю, было строго ограничено. Термин «охват контролем» означает размер команды, находящейся в подчинении одного руководителя. Наиболее известная работа в этой области принадлежит В. С. Грайчунасу. Он полагал, что поскольку руководитель обладает ограниченной энергией, знаниями и квалификацией, он может координировать работу ограниченного числа работников.

Грайчунас предположил также, что увеличение в арифметической прогрессии числа подчиненных ведет к росту в геометрической прогрессии количества взаимосвязей, находящихся под контролем руководителя. Потенциальная взаимосвязь, которая может возникнуть между руководителем и подчиненными, классифицируется как индивидуальное руководство, групповое руководство и перекрестная связь. Грайчунас разработал следующую формулу для определения количества потенциальных контактов руководителя с различным числом подчиненных ему работников:

С = n 2ⁿ / 2 + n - 1

где n — число работников, подчиненных руководителю;

С— количество потенциальных  взаимосвязей

Сколько же подчиненных должно быть у руководителя? В теории этот вопрос анализируется путем выделения  ряда общих факторов, которые влияют на частоту и тип взаимосвязей между руководителем и подчиненными. Некоторые из этих факторов очень  важны.

Требуемый контакт. В различных видах производственных, научно-исследовательских и других работ существует необходимость в частых контактах и высоком уровне координации деятельности. Использование конференций, совещаний, личных встреч и консультаций нередко помогает в достижении поставленных целей. Например, руководитель научно-исследовательской группы должен часто консультироваться по поводу конкретных вопросов с членами группы с тем, чтобы проект был завершен в срок и законченная работа была представлена на рынок. Широкий охват контролем выполняемых работ через частые контакты с подчиненными оказывает определяющее влияние на выполнение и успешное завершение проекта.

Уровень образования  и подготовленность подчиненных. Обучение подчиненных является основополагающим в установлении контроля на всех уровнях управления. Общепринято, что управляющий на более низких уровнях организации может руководить большим числом подчиненных, поскольку работа на этих уровнях более специализирована и менее сложна, чем на высших уровнях.

Способность общения. Этот фактор играет важную роль в налаживании эффективного механизма разрешения проблем в различных рабочих ситуациях, реальной и оперативной координации деятельности подразделений и работников. Теоретически обоснованным является следующий ход рассуждений.

Руководитель А, в подчинении которого находятся двое служащих В  и С, может иметь взаимоотношения  отдельно с В и отдельно с C, а также с B и С вместе (положение здесь будет различным). Кроме того, он должен принимать во внимание отношения, складывающиеся между B и С (табл. 1). Таким образом, при наличии двух подчиненных имеется минимум четыре различных вида взаимоотношений (или максимум — шесть), требующих внимания со стороны А.

Таблица 1

Число возможных контактов

	Минимальное значение	Максимальное значение
Непосредственные индивидуальные взаимоотношения между А и  В, А и С	2	2
Непосредственные групповые  взаимоотношения А по отношению к B и С.	1
A по отношению к B вместе  с C А по отношению к С вместе с B		2
Косвенные взаимоотношения  между В и С	1
B по отношению к С и С по отношению к В		2
Всего	4	6

 

Количество этих контактов  увеличивается более высокими темпами, чем пропорциональный рост числа  подчиненных. Грайчунас считает, что руководитель в состоянии иметь не более 12 непосредственных контактов и не более чем 28 косвенных, что соответствует наличию пяти подчиненных. При большей степени однородности проблем, которыми занимается руководитель, он может иметь в подчинении большее число работников. Становится очевидным, что число подчиненных должно быть меньше на уровне высшего руководства организации и может быть более значительным в низших звеньях управления.

Применение модели охвата контролем.

Известно, что сокращение числа лиц, подчиненных одному руководителю (т. е. сужение охвата контролем), порождает  структуру управления, представляющую собой высокую пирамиду с узким  основанием. Если организации присущ большой охват контролем, она  принимает форму «плоской» колоколообразной структуры. В литературе описана «модель охвата контролем», разработанная и использованная при формировании организационной структуры управления ракетно-космической компанией «Локхид» (США). Разработчики модели пришли к выводу, что следует рассматривать семь переменных при исследовании охвата контролем: 1) сходство функций; 2) географическую близость подчиненных; 3) сложность функций; 4) руководство и контроль, требуемые подчиненными; 5) координацию деятельности подчиненных; 6) планирование необходимых значений сложности и времени; 7) помощь, получаемую от руководителя организации.

Когда важнейшие переменные взаимоотношений «руководитель-подчиненный» определены, каждому элементу модели придается определенный вес. Взвешивание  отражает значимость каждого из факторов контроля. Локхидская система весов представлена в табл. 2. Наиболее важный фактор, отраженный в таблице, - это руководство и контроль с максимальным весом 15. Он отражает время, необходимое для руководства и контроля подразделений в организации.

 

 

ФАКТОРЫ ОХВАТА КОНТРОЛЕМ
Сходство функций	Идентичные	Существенное сходство	Похожие	Внутренне различные	Совершенно различные
Географическая близость	Все вместе	Все в одном здании	Различные здания одного завода	Различное местоположение, одна географическая местность	Различные географические местности
Сложность функций	Простые, повторяющиеся	Шаблонные	Некоторая сложность	Сложные, разнообразные	Высоко-сложные, разнообразные
Руководство и контроль	Минимум руководства и обучения	Ограниченное руководство	Умеренное руководство	Часто повторяющиеся меры руководства	Постоянное тесное руководство
Координация	Минимум отношений с другими	Взаимоотношения, ограниченные определенными  причинами	Умеренные взаимоотношения, легко  контролируемые	Существенные тесные взаимоотношения	Широкие неповторяющиеся взаимоотношения
Планирование	Минимум простора и сложности	Ограниченные простор и сложность	Умеренные простор и сложность	Требуются существенные усилия, направляемые только политикой фирмы	Требуются весьма значительные усилия, районы и политика не определены

 

Таблица 2.

Локхидская модель сосредоточивает внимание на важных организационных переменных, которые в значительной мере влияют на охват контролем. Такой подход заставляет руководителей принимать во внимание такие факторы, как координация, контроль и однородность функций при оценке докладов подчиненных. Следует отметить, что каждая организация должна самостоятельно разрабатывать модель охвата контролем. Широкий охват контролем может быть очень эффективен в ряде случаев, таких, как использование высокообразованной рабочей силы, а узкий охват контролем — когда подчиненные не получили соответствующей подготовки для выполнения работы. В каждом случае требуется исследование таких факторов, как возможность обеспечения контактов между руководителем и его подчиненными, способность работников выполнять работу без непосредственного руководства, уровень подготовленности и реальные возможности обучения работников.