Система управления организациями

Еще один изъян структур бюрократического типа - невозможность  с их помощью управлять процессом  изменений, направленных на совершенствование  работы. Функциональная специализация  элементов структуры приводит к  тому, что их развитие характеризуется  неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях  и интересах, что замедляет прогресс в организации.

2.         Второй упомянутый - органический - тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как «организованной» и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности неспособна. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру. 

В исходном определении органического  типа структуры подчеркивались такие  ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более  высокая гибкость, меньшая связанность  правилами и нормами, использование  в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить  перечень свойств, характеризующих  органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах. Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях. Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции. В-третьих, главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации. В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи  между деятельностью каждого  индивида и миссией. В-пятых, правила  работы формулируются в виде принципов, а не установок. В-шестых, распределение  работы между сотрудниками обусловливается  не их должностями, а характером решаемых проблем. В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации  прогрессивных изменений.  Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех. Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего, компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая сними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения). Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в «чистом» виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся внешней среде.

Следует отметить, что приведённая  классификация структур управления предприятиями не является единственной. Существуют и другие, имеющие более  прикладной характер, например,  классификация, подразделяющая организационные структуры на линейные; линейно-функциональные; проектные и матричные; венчурные и инновационные внутрифирменные.

Наиболее сильное влияние  на российскую школу управления оказывают  американская и японская школы менеджмента, основные различия которых указаны в таблице

 

 

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ РОССИЙСКОЙ КОМПАНИИ

 

Пример системы управления Государственного унитарного предприятия  «Федеральный научно-производственный центр «НИИ прикладной химии» является во многом характерным для многих крупных предприятий оборонного комплекса, да и промышленных предприятий  России в целом.

В методологии управления предприятием следует отметить, что, действуя на основании российского  законодательства, Устава, Приказов директора  и Распоряжений его заместителей, оно заявляет своей целью получение  прибыли, содержание социального сектора (поликлиники, посёлка и т.д.), повышение  оборонного потенциала государства. В  общем виде технология и практика, методы и функции управления предприятия  остались практически неизменны  со времени социалистических методов  хозяйствования. Управленческие решения  принимаются единолично, высока концентрация функций, возложенных на руководство, низкая взаимозаменяемость руководителей  – «незаменимость» каждого, никто  не возьмёт на себя ответственность  принять решение за другого. При  этом уровень ответственности за принятые решения и их исполнение невысок – он размывается большим  их количеством и низким качеством, а оперативность управления не выдерживает  никакой критики. Коммуникации между  подразделениями имеют в основном вербальный характер, уровень информированности  сотрудников находится в тех  пределах, какие необходимы для исполнения определённой работы.  Данные факторы, несомненно, отразились на экономическом положении предприятия.

Модель менеджмента предприятия  скорее ближе к американской –  формализованная структура, индивидуальность принятия решений и т.д. Вместе с  тем, уровень оплаты труда не поставлен  в прямую зависимость от его результатов, что, видимо, и определяет низкий уровень  ответственности. Однако в последние  годы на предприятии стали создаваться  структурные подразделения под  конкретных заинтересованных менеджеров, определяющих самостоятельно направление  и цели деятельности, степень обособленности от центрального аппарата управления, вид финансового взаимодействия в рамках действующего законодательства.

Структура управления достаточно типична для предприятий ВПК:

Предприятие возглавляет  директор, который организует всю  работу предприятия и несет полную ответственность за его состояния  и деятельность перед государством и трудовым коллективом. Директор представляет предприятие во всех учреждениях  и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает  и увольняет работников, применяет  меры поощрения и налагает взыскания  на работников предприятия, открывает  в банках счета предприятия.

Главный инженер – заместитель  директора по общим вопросам  руководит работой технических служб предприятия, отвечает за содержание зданий и сооружений, территории предприятия и социального сектора. Ему подчиняются отделы:

-    Главного механика;

-    Главного энергетика;

-     Службы охраны труда;

-     ВОХР;

-     Отдел кадров;

- ряд обособленных структурных  подразделений, ведущих обособленную  хозяйственную деятельность, таких,  как АТС, ювелирный цех, гостиница  и т.д.

 

 

 

Отдел Главного механика  вместе с подчиненными ему подразделениями обеспечивает контроль за работой и наладку технологического оборудования, проводить все виды ремонта технологического оборудования, а также монтаж нового и демонтаж устаревшего оборудования.

Отдел Главного энергетика вместе с подчиненными ему подразделениями  обеспечивает бесперебойное снабжение  предприятия электроэнергией, теплом, водой, и другим. Проводит планирование и осуществляет ремонт энергетического  оборудования, разрабатывает и осуществляет мероприятия по реконструкции, техническому перевооружению и перспективному развитию энергетического хозяйства предприятия, проводит нормирование расходов электроэнергии, тепла, топлива, и др., а также мероприятия  по их экономии, использование вторичных  энергоресурсов, разрабатывает технические  и организационные мероприятия  по повышению надежности и увеличения срока службы энергетического оборудования, проводит работы по оптимизации режимов  использования энергетического  оборудования в производственных цехах, проводит инструктаж и обучение персонала.

Заместитель директора по экономике занимается всеми финансовыми  вопросами предприятия, замещая  и представляя директора при  распределении расходов предприятия, отвечает за доходы и уплату налогов  и иных платежей. В его подчинении находятся:

–    Планово-экономический отдел;

–    Бухгалтерия предприятия, состоящая из финансовой, расчётной и производственной групп;

–    Коммерческий отдел (отдел сбыта);

–    Структурные подразделения, ведущие обособленную хозяйственную деятельность.

Планово-экономический отдел  разрабатывает годовые, квартальные  планы предприятия и отдельных  цехов, контролирует их выполнение, определяет пути устранения недостатков, организует и совершенствует внутризаводское  и внутрицеховое планирование, разрабатывает  нормативы для образования фондов экономического стимулирования, ведет  оперативный статистический учет, анализ показателей работы основных агрегатов, цехов и заводов, разрабатывает  и представляет на утверждение проекты, цены на новую продукцию, изучает  и внедряет передовой опыт в организации  планово-экономической работы и  др.

Бухгалтерия осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных  операций с материальными и денежными  ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и др.

Коммерческий отдел занимается реализацией продукции предприятия, маркетинговыми исследованиями, рекламной  деятельностью и т.д.

Отдел организации труда  и заработной платы разрабатывает  штатное расписание, составляет годовые, квартальные, и месячные планы по труду и заработной плате и  осуществляет контроль за их выполнением, разрабатывает мероприятия по повышению  производительности труда, внедрению  прогрессивных систем заработной платы, разрабатывает положение  об образовании и расходовании фонда материального поощрения, разрабатывает технически обоснованные нормы выработки и проводит анализ их выполнения, организует и участвует в разработке вопросов научной организации труда, содействует движению за коллективную гарантию трудовой и общественной дисциплины.

Заместитель директора по производству руководит материально-техническим  снабжением предприятия, технологического отдела, ОТК и др.

Заместитель директора по НИОКР руководит структурными подразделениями  научной направленности, в его  ведении находится разработка новых  изделий и доработка имеющихся, он осуществляет связи с другими  научными организациями и заказчиками  научно-исследовательских разработок.

Управление структурными подразделениями осуществляется в  зависимости от направления их деятельности и имеет различные черты: от бюрократическо-авторитаристского  управления в производственных подразделениях, до элементов органического в  творческих подразделениях и подразделениях розничной торговли.

По отношению к профессионализму управленческого персонала следует  отметить его высокий уровень  на верхнем уровне «административной  пирамиды» и резкое его снижение на низовых уровнях, что напрямую связано с уровнем оплаты труда.

Техника управления предприятия  характеризуется с одной стороны  выверенностью и проработанностью документооборота, достаточным количеством  производственных и административных помещений. С другой стороны документооборот  явно не отвечает требованиям современной  действительности, компьютеризация  и информатизация управления находится  в зачаточном состоянии, что в  первую очередь связано с экономическими проблемами предприятия.

Общим выводом в данном случае является то, что система  управления предприятия нуждается  в глубоком анализе и исправлении  проявившихся в результате реформирования перекосов, необходим поиск определённого  организационного вектора управления на основе передовых технологий управления и теоретических разработок. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Заключение по данной работе хотелось бы сделать словами статьи (2):

«Управление - это организация, анализ, контроль. Управление - один из главных моментов предпринимательской  деятельности, важнейший фактор ее успеха. Управление — это тяжелая  работа, но это и искусство, это  и наука.

Наш совет предпринимателю - будьте умным, знающим и умелым управляющим, а если не можете - наймите  умного, знающего и умеющего менеджера. В любом случае - будьте благоразумным, чтобы соответствовать системе  цивилизованного управления».

Табл. 1. Японская и американская модели менеджмента.

Япония

США

Должность создаётся в  соответствии с личными качествами определённого человека. Неформальные контакты и  структура в организации. Управление ориентированно на группу. Организация как семья. Воздействие на отдельного человека через группу. Коллегиальное принятие решений, коллективная ответственность. На первом месте – принципы компромиссности и гармонии. Ориентация на предотвращение конфликтов. Долгосрочный найм на работу. Оплата в соответствии со стажем, семейным положением. Предусмотрена  процедура ротации.

Проектируется структура  предприятия, создаётся должность  и на неё подыскивается соответствующий  человек. Структура организации и  отношения строго формальны. Управление ориентированно на конкретного человека. Индивидуальное принятие решений, индивидуальная ответственность. Организационные конфликты  – норма, ведущая к развитию организации. Задача менеджеров – разрешать конфликты. Краткосрочный найм. Оплата труда и карьера  основывается на индивидуальных результатах  деятельности.