4. Последнее слово в
любом совещании должно оставаться
за руководителем. Он должен
дать высказаться всем, в том
числе и сопернику, и лишь
после этого сообщить своё
решение. Так решается сразу
несколько задач:
- каждый сотрудник убеждается в том, что его мнение ценно для руководителя;
- начальник получает возможность оценить позицию неформального лидера и понять степень его поддержки со стороны команды;
- точка зрения руководителя будет воспринята командой как совпадающая с точкой зрения лидера, но при этом учитывающая интересы всего коллектива. Это способствует закреплению имиджа руководителя.
5. Даже в самых оптимальных
ситуациях необходимо постоянно
поддерживать лояльность неформального
лидера. В противном случае он
может счесть, что им пренебрегают и начать
действовать в соответствии с этим убеждением.
Если все методы уже испробованы и не принесли
желаемого результата, или работа идет
с ярко выраженным деструктивным лидером,
нужно постараться свести до минимума
его влияние на сотрудников Иными словами,
неформальный лидер столь же зависим от
коллектива, как и коллектив - от него.
Для этого руководитель должен заставить
своего конкурента лично озвучивать свои
пожелания и брать ответственность за
проведение их в жизнь. Не нужно повышать
имидж неформального лидера - а значит,
не делать его успехи достоянием гласности.
Напротив, стоит отмечать его неудачи.
Продемонстрировать свою компетентность.
Выяснить, на чём именно основывается
его авторитет в коллективе, и перехватите
инициативу, применяя принцип ситуативного
лидерства, то есть способности сотрудников
брать на себя распорядительные функции
на том этапе работы и в той сфере, в которой
они наиболее компетентны. Тем самым можно
повысить эффективность работы и одновременно
удовлетворите лидерские амбиции сотрудников.
Это также способствует повышению лояльности
к работодателю и снижается риск появления
деструктивного лидера.
Очевидная истина заключается
в признании неформального лидерства
как естественного явления. В
любом коллективе численностью от 10
человек рано или поздно появляется
такой лидер. Если его нет - это
лишь вопрос времени. Соответственно в
крупных организациях их может быть
несколько. Коллектив без лидера
(как и лидер без коллектива)
существовать не может. Задачу руководителя
можно рассматривать как управление
талантом неформального лидера. Правильные
шаги в этом направлении способны
значительно облегчить жизнь
официального менеджмента, позволяя управлять
коллективом чужими рукам, через
неофициально признанного лидера. Кроме
того, если в организации практикуется
авторитарный стиль управления, деятельность
скрытого лидера способна сгладить его
издержки.
Между тем в ситуации,
когда неформальный лидер оказывает
деструктивное влияние, разлагая коллектив
и подрывая авторитет руководителя,
существует ряд действенных способов
его нейтрализации. Прежде всего, надо
вывести этого человека и его
деятельность из тени, выделить область
работ, соответствующую его интересам,
публично согласовывая планы по поводу
развития организации. Это позволяет
привлекать сотрудников к открытому обсуждению
предлагаемых изменений.
Кроме того, неформальный
лидер должен принять на себя ответственность
за свои идеи и распространяемые слухи.
Часто это ему не под силу. Публичная
ответственность может испугать
его.
Другой метод борьбы с
негативными следствиями неформального
лидерства - в его легализации. Неформала
надо ввести в группу официального
начальства, предоставив новую должность.
Его влияние и власть сразу
же станут законными, потеряв при
этом свою оппозиционную привлекательность.
Практика показывает, что
легализация скрытого лидера - один
из самых действенных способов. Но
лучше всего изначально, до зарождения
конфликта, рассматривать его как
партнера. Необходимо мотивировать неформального
лидера на тесное взаимодействие с
руководством. В этом случае оно
получит союзника по управлению, который
способен эффективно проводить новые
идеи и подкреплять официальные
распоряжения. Надо помнить, что неформальный
лидер отлично чувствует атмосферу
коллектива. Трудно найти лучшего
эксперта по внутренним проблемам. Поэтому
очень результативно его привлечение
к разработке корпоративной культуры
и формированию внутренних ценностей.
Если же эти принципы и правила
уже созданы, скрытый лидер может
стать хорошим помощником по их внедрению.
Он поможет рационально распределить
обязанности, устранить межличностные
трения. Равноправные консультации, распределение
ответственности и (не в последнюю очередь)
финансовая заинтересованность - лучшие
методы общения с такими людьми. Как правило,
при таком подходе неформальный лидер
получает сильную мотивацию, начинает
жить целями компании, профессионально
растет и через какое-то время может занять
руководящий пост. При этом доверие и лояльность
коллектива будут сохранены. Такие отношения
- большая удача для компании, так как неформальный
лидер как надежная опора для руководителя
- принцип успеха организации.
На сегодняшний день нет
ни одной теории или подхода, который
объединял бы все исследования и
отражал бы общее видение феномена
лидерства и фигуры лидера. Проблематика
лидерства рассматривается в
теории личностных качеств, в концепциях
организационного поведения, в ситуационной
теории лидерства. Каждая из них подвергается
критике, но результаты, так или иначе,
используются на практике.
Вот некоторые выводы, которые
делают исследователи:
- нет стандартного набора
качеств, который должен быть
присущ лидерам.
- можно выделить три
стиля руководства или лидерства:
авторитарный, демократический и
попустительский - и их различные
сочетания, а также два вектора
ориентации лидера: лидер может
быть ориентирован на отношения
с подчиненными («ориентация на
человека») или на результат
(«ориентация на результат/задачу»).
Эффективность конкретного стиля
лидера зависит от характера
конкретной ситуации.
В рамках исследования, чтобы
узнать к какому стилю руководителя
относится Председатель комитета, ему
была предложена анкета (Приложение). Проанализировав
анкету, можно сделать следующий вывод:
- начальник склонен считать,
что он действительно в курсе всего, что
происходит внутри организации;
- он считает, что знает все про
всех своих сотрудников;
- он склонен преувеличивать
свою власть над всеми и вся, и пытается
эту власть вынести за пределы работы;
- начальник считает, что он разбирается
во всех ситуациях, происходящих внутри
нашей организации;
- он считает, что хорошо понимает
людей и разбирается в них;
- ему характерны жесткие, приказные
методы принятия решений;
- он считает, что всегда прав
и не допускает ошибок;
- начальник уверен, что умеет
принимать правильные решения;
- он не сознает своей вспыльчивости.
Из этого следует, что
стиль управления Председателя
комитета наиболее всего соответствует
авторитарному стилю, т.к. управление
организацией полностью в его
руках, он очень строг и требователен,
решения принимает самолично, думает,
что знает все и о всем. Он
не терпит обсуждения принятых им решений,
даже если они не устраивают большинство
коллектива. Он предпочитает не замечать
своей неправоты, считая, что всегда
и во всех ситуациях прав.
- РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РЕШЕНИЮ ПРОБЛЕМ ЛИДЕРСТВА В КОМИТЕТЕ ПО ДЕЛАМ МОЛОДЕЖИ ОРЕНБУРГСКОЙ ОБЛАСТИ
Таким образом, на основе анализа стиля
руководства Председателя комитета было
выявлено сочетание в нем элементов демократического
и авторитарного стилей управления. Но,
несмотря на достаточно большую степень
ориентированности на достижение высоких
производственных результатов и на заботу
о коллективе были выявлены недостатки
данного стиля руководства: высокая требовательность
к подчиненным, что часто отрицательно
сказывается на морально-психологическом
климате в коллективе, обуславливает повышенную
психологически-стрессовую нагрузку,
не учет личных качеств и особенностей
работников.
Для эффективной
работы персонала отделов Комитета
молодежи важно, чтобы каждый из членов
коллектива, работал на достижение единой
цели, кроме того, важное значение будет
иметь психологический климат в коллективе.
На основе проведенного
исследования была разработана,
и предложена следующая система
рекомендаций для Председателя комитета:
- объективно оценивать свои возможности и развивать в себе недостающие качества, которые способствовали бы повышению авторитета и позволили бы быть образцом для подражания. Для этого следует обращать внимание на личные проблемы сотрудников, не менее важно выслушивать их, и быть честным и открытым к коллегам;
- в зависимости от ситуации использовать различные методы руководства, однако придерживаться больше демократического стиля, и при решении общих задач учитывать мнение сотрудников, это будет повышать эффективность руководства в различных ситуациях;
- быть требовательным не только к окружающим, но и к себе, стремиться совершенствоваться. Каждый начальник должен подавать пример своим подчиненным, поэтому совершенствоваться, обучаться и стремиться к самовыражению, послужит хорошим тоном, как для самого начальника, так и для подчиненных;
- искать подход к каждому из сотрудников, учитывая его личные особенности, деловые качества;
- адаптировать свой стиль для конкретной ситуации,
ориентировать его на реальность;
- стремиться конструктивно использовать любые, даже конфликтные ситуации, не боясь, риска и ответственности, в данном случае поможет нравственно-психологический настрой начальника, опыт и стаж работы.
- проявлять гибкость и умение идти на компромисс при убеждении других, поскольку гибкость стиля является важным признаком качества менеджера;
- вести регулярную работу по оценке и созданию положительного морально-психологического климата. Данную работу можно поручить начальнику отдела кадров, а еще лучше если в организации будет работать психолог, который будет следить за рабочей атмосферой в коллективе. Чтобы добиться благоприятного климата на рабочем месте, необходимо проводить тренинги, анкеты, опросы, дружелюбные беседы.
Психологический климат коллектива,
обнаруживающий себя, прежде всего, в
отношениях людей друг к другу
и к общему делу, этим все же не
исчерпывается. Часто в коллективе
появляются люди, которые недовольны
какими-либо аспектами деятельности
коллектива или отдельных личностей.
В этом случае личная неприязнь, излишняя
принципиальность и т.п. могут послужить
причиной или поводом для возникновения
конфликта. Поэтому руководитель должен
постоянно вести регулярную работу
по оценке и созданию положительного морально-психологического
климата. Это будет способствовать повышению
эффективности работы персонала;
развивать интеллектуальные, организаторские,
психологически-коммуникативные способности,
которые, несомненно, будут сказываться
на эффективности управления персоналом;
стремиться к увеличению производительности
и эффективности производственного
процесса, в том числе контроля.
Подводя
итог, можно заключить, что каждый
руководитель любого ранга и
независимо от численности группы
имеет свои индивидуальный стиль
руководства, который в большей
степени зависит от его личных
качеств.
Однако не существует
и не будет существовать лидера,
обладающего универсальными способностями
и одинаково эффективно действующего
в любой ситуации. [5, с.201].
В своей деятельности
руководитель должен задумываться
над проблемами собственного
стиля работы. Стилем необходимо
заниматься постоянно. Для этого
необходимо знать: требования
работы, свои способности и склонности.
Также нужны знания о различных
стилях деятельности и способах
их приведения в соответствии
с требованиями новых условий.
Учет данных рекомендаций будет
способствовать укреплению трудовой дисциплины
работников Комитета, улучшению организации
труда, повышению качества выполняемых
работ и работы Комитета.
Заключение
На основании вышеизложенного
материала можно сделать вывод
о том, что до сих пор не существует
универсального определения лидерства,
поскольку различные авторы дают
свое определение. Руководство является
основной силой организации, которая
координирует деятельность подсистем
и которая определяет их взаимосвязи
с окружающей средой.
Теория лидерства начала
создаваться не менее двух
тысяч лет назад и применялась
для воспитания политических
и военных деятелей. В общественно-экономических
формациях, построенных на методах
принуждения, рабском труде, низких
социальных потребностях, имело
место неэффективное лидерство,
основанное преимущественно на
отношениях «хозяин - раб». Далее
эти отношения приобрели форму
«лидер - последователь», где лидер
занимает в группе центральную
позицию и концентрирует авторитарную
власть, которая доминирует над
последователями.
Существует ряд основополагающих
подходов к изучению лидерства.
Наиболее последовательными
являются теории лидерских качеств,
теории лидерского поведения
и ситуационные теории лидерства.
Несмотря на изобилие открытий,
есть ряд лейтмотивов, которые
в совокупности дают возможность
достаточно глубоко понять лидерство
как поведенческий феномен.