Роль лидера в организации

4. Последнее слово в  любом совещании должно оставаться  за руководителем. Он должен  дать высказаться всем, в том  числе и сопернику, и лишь  после этого сообщить своё  решение. Так решается сразу  несколько задач:

• каждый сотрудник убеждается в том, что его мнение ценно для руководителя;
• начальник получает возможность оценить позицию неформального лидера и понять степень его поддержки со стороны команды;
• точка зрения руководителя будет воспринята командой как совпадающая с точкой зрения лидера, но при этом учитывающая интересы всего коллектива. Это способствует закреплению имиджа руководителя.

5. Даже в самых оптимальных  ситуациях необходимо постоянно  поддерживать лояльность неформального  лидера. В противном случае он  может счесть, что им пренебрегают и начать действовать в соответствии с этим убеждением. Если все методы уже испробованы и не принесли желаемого результата, или работа идет с ярко выраженным деструктивным лидером, нужно постараться свести до минимума его влияние на сотрудников Иными словами, неформальный лидер столь же зависим от коллектива, как и коллектив - от него. Для этого руководитель должен заставить своего конкурента лично озвучивать свои пожелания и брать ответственность за проведение их в жизнь. Не нужно повышать имидж неформального лидера - а значит, не делать его успехи достоянием гласности. Напротив, стоит отмечать его неудачи. Продемонстрировать свою компетентность. Выяснить, на чём именно основывается его авторитет в коллективе, и перехватите инициативу, применяя принцип ситуативного лидерства, то есть способности сотрудников брать на себя распорядительные функции на том этапе работы и в той сфере, в которой они наиболее компетентны. Тем самым можно повысить эффективность работы и одновременно удовлетворите лидерские амбиции сотрудников. Это также способствует повышению лояльности к работодателю и снижается риск появления деструктивного лидера.

Очевидная истина заключается  в признании неформального лидерства  как естественного явления. В  любом коллективе численностью от 10 человек рано или поздно появляется такой лидер. Если его нет - это  лишь вопрос времени. Соответственно в  крупных организациях их может быть несколько. Коллектив без лидера (как и лидер без коллектива) существовать не может. Задачу руководителя можно рассматривать как управление талантом неформального лидера. Правильные шаги в этом направлении способны значительно облегчить жизнь  официального менеджмента, позволяя управлять  коллективом чужими рукам, через неофициально признанного лидера. Кроме того, если в организации практикуется авторитарный стиль управления, деятельность скрытого лидера способна сгладить его издержки.

Между тем в ситуации, когда неформальный лидер оказывает  деструктивное влияние, разлагая коллектив  и подрывая авторитет руководителя, существует ряд действенных способов его нейтрализации. Прежде всего, надо вывести этого человека и его  деятельность из тени, выделить область  работ, соответствующую его интересам, публично согласовывая планы по поводу развития организации. Это позволяет  привлекать сотрудников к открытому обсуждению предлагаемых изменений.

Кроме того, неформальный лидер должен принять на себя ответственность  за свои идеи и распространяемые слухи. Часто это ему не под силу. Публичная  ответственность может испугать его.

Другой метод борьбы с  негативными следствиями неформального  лидерства - в его легализации. Неформала  надо ввести в группу официального начальства, предоставив новую должность. Его влияние и власть сразу  же станут законными, потеряв при  этом свою оппозиционную привлекательность.

Практика показывает, что  легализация скрытого лидера - один из самых действенных способов. Но лучше всего изначально, до зарождения конфликта, рассматривать его как  партнера. Необходимо мотивировать неформального  лидера на тесное взаимодействие с  руководством. В этом случае оно  получит союзника по управлению, который  способен эффективно проводить новые  идеи и подкреплять официальные  распоряжения. Надо помнить, что неформальный лидер отлично чувствует атмосферу  коллектива. Трудно найти лучшего  эксперта по внутренним проблемам. Поэтому  очень результативно его привлечение  к разработке корпоративной культуры и формированию внутренних ценностей. Если же эти принципы и правила  уже созданы, скрытый лидер может  стать хорошим помощником по их внедрению. Он поможет рационально распределить обязанности, устранить межличностные трения. Равноправные консультации, распределение ответственности и (не в последнюю очередь) финансовая заинтересованность - лучшие методы общения с такими людьми. Как правило, при таком подходе неформальный лидер получает сильную мотивацию, начинает жить целями компании, профессионально растет и через какое-то время может занять руководящий пост. При этом доверие и лояльность коллектива будут сохранены. Такие отношения - большая удача для компании, так как неформальный лидер как надежная опора для руководителя - принцип успеха организации.

На сегодняшний день нет  ни одной теории или подхода, который  объединял бы все исследования и  отражал бы общее видение феномена лидерства и фигуры лидера. Проблематика лидерства рассматривается в  теории личностных качеств, в концепциях организационного поведения, в ситуационной теории лидерства. Каждая из них подвергается критике, но результаты, так или иначе, используются на практике.

Вот некоторые выводы, которые  делают исследователи:

- нет стандартного набора  качеств, который должен быть  присущ лидерам.

- можно выделить три  стиля руководства или лидерства:  авторитарный, демократический и  попустительский - и их различные  сочетания, а также два вектора  ориентации лидера: лидер может  быть ориентирован на отношения  с подчиненными («ориентация на  человека») или на результат  («ориентация на результат/задачу»). Эффективность конкретного стиля  лидера зависит от характера  конкретной ситуации.

В рамках исследования, чтобы  узнать к какому стилю руководителя относится Председатель комитета, ему  была предложена анкета (Приложение). Проанализировав анкету, можно сделать следующий вывод:

• начальник склонен считать, что он действительно в курсе всего, что происходит внутри организации;
• он считает, что знает все про всех своих сотрудников;
• он склонен преувеличивать свою власть над всеми и вся, и пытается эту власть вынести за пределы работы;
• начальник считает, что он разбирается во всех ситуациях, происходящих внутри нашей организации;
• он считает, что хорошо понимает людей и разбирается в них;
• ему характерны жесткие, приказные методы принятия решений;
• он считает, что всегда прав и не допускает ошибок;
• начальник уверен, что умеет принимать правильные решения;
• он не сознает своей вспыльчивости.

Из этого следует, что  стиль управления  Председателя комитета наиболее всего соответствует  авторитарному стилю, т.к. управление организацией полностью в его  руках, он очень строг и требователен, решения принимает самолично, думает, что знает все и о всем. Он не терпит обсуждения принятых им решений, даже если они не устраивают большинство  коллектива. Он предпочитает не замечать своей неправоты, считая, что всегда и во всех ситуациях прав.

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РЕШЕНИЮ ПРОБЛЕМ ЛИДЕРСТВА В КОМИТЕТЕ ПО ДЕЛАМ МОЛОДЕЖИ ОРЕНБУРГСКОЙ ОБЛАСТИ

      Таким образом, на основе анализа стиля руководства Председателя комитета было выявлено сочетание в нем элементов демократического и авторитарного стилей управления. Но, несмотря на достаточно большую степень ориентированности на достижение высоких производственных результатов и на заботу о коллективе были выявлены недостатки данного стиля руководства: высокая требовательность к подчиненным, что часто отрицательно сказывается на морально-психологическом климате в коллективе, обуславливает повышенную психологически-стрессовую нагрузку, не учет личных качеств и особенностей работников.

        Для эффективной  работы персонала отделов Комитета молодежи важно, чтобы каждый из членов коллектива, работал на достижение единой цели, кроме того, важное значение будет иметь психологический климат в коллективе.

      На  основе проведенного  исследования была разработана,  и предложена следующая система  рекомендаций для Председателя комитета:

• объективно оценивать свои возможности и развивать в себе недостающие качества, которые способствовали бы повышению авторитета и позволили бы быть образцом для подражания. Для этого следует обращать внимание на личные проблемы сотрудников, не менее важно выслушивать их, и быть честным и открытым к коллегам;
• в зависимости от ситуации использовать различные методы руководства, однако придерживаться больше демократического стиля, и при решении общих задач учитывать мнение сотрудников, это будет повышать эффективность руководства в различных ситуациях;
• быть требовательным не только к окружающим, но и к себе, стремиться совершенствоваться. Каждый начальник должен подавать пример своим подчиненным, поэтому совершенствоваться, обучаться и стремиться к самовыражению, послужит хорошим тоном, как для самого начальника, так и для подчиненных;
• искать подход к каждому из сотрудников, учитывая его личные особенности, деловые качества;
• адаптировать свой стиль для конкретной ситуации,

ориентировать его на реальность;

• стремиться конструктивно использовать любые, даже конфликтные ситуации, не боясь, риска и ответственности, в данном случае поможет нравственно-психологический настрой начальника, опыт и стаж работы.
• проявлять гибкость и умение идти на компромисс при убеждении других, поскольку гибкость стиля является важным признаком качества менеджера;
• вести регулярную работу по оценке и созданию положительного морально-психологического климата. Данную работу можно поручить начальнику отдела кадров, а еще лучше если в организации будет работать психолог, который будет следить за  рабочей атмосферой в коллективе. Чтобы добиться благоприятного климата на рабочем месте, необходимо проводить тренинги, анкеты, опросы, дружелюбные беседы.

Психологический климат коллектива, обнаруживающий себя, прежде всего, в  отношениях людей друг к другу  и к общему делу, этим все же не исчерпывается. Часто в коллективе появляются люди, которые недовольны какими-либо аспектами деятельности коллектива или отдельных личностей. В этом случае личная неприязнь, излишняя принципиальность и т.п. могут послужить  причиной или поводом для возникновения  конфликта. Поэтому руководитель должен постоянно вести регулярную работу по оценке и созданию положительного морально-психологического климата. Это будет способствовать повышению эффективности работы персонала;

развивать интеллектуальные, организаторские, психологически-коммуникативные способности, которые, несомненно, будут сказываться  на эффективности управления персоналом;

стремиться к увеличению производительности и эффективности производственного  процесса, в том числе контроля.

           Подводя  итог, можно заключить, что каждый  руководитель любого ранга и  независимо от численности группы  имеет свои индивидуальный стиль  руководства, который в большей  степени зависит от его личных  качеств.

      Однако  не существует  и не будет существовать лидера, обладающего универсальными способностями  и одинаково эффективно действующего  в любой ситуации. [5, с.201].

      В своей деятельности  руководитель должен задумываться  над проблемами собственного  стиля работы. Стилем необходимо  заниматься постоянно. Для этого  необходимо знать: требования  работы, свои способности и склонности. Также нужны знания о различных  стилях деятельности и способах  их приведения в соответствии  с требованиями новых условий. 

Учет данных рекомендаций будет  способствовать укреплению трудовой дисциплины работников Комитета, улучшению организации труда, повышению качества выполняемых работ и работы Комитета.

Заключение

На основании вышеизложенного  материала можно сделать вывод  о том, что до сих пор не существует универсального определения лидерства, поскольку различные авторы дают свое определение. Руководство является основной силой организации, которая  координирует деятельность подсистем  и которая определяет их взаимосвязи  с окружающей средой.

 Теория  лидерства начала  создаваться не менее двух  тысяч лет назад и  применялась  для воспитания политических  и военных деятелей. В общественно-экономических  формациях, построенных на методах  принуждения, рабском труде, низких  социальных потребностях, имело  место неэффективное лидерство,  основанное преимущественно на  отношениях «хозяин - раб». Далее  эти отношения приобрели форму  «лидер - последователь», где лидер  занимает в группе центральную  позицию и концентрирует авторитарную  власть, которая доминирует над  последователями.

     Существует  ряд основополагающих  подходов к  изучению лидерства.  Наиболее последовательными   являются теории лидерских качеств,  теории лидерского поведения  и ситуационные теории лидерства.  Несмотря на изобилие открытий, есть ряд лейтмотивов, которые  в совокупности дают возможность  достаточно глубоко понять лидерство  как поведенческий феномен.