Роль лидера в организации

Диктаторский стиль  можно применять очень осторожно  и лишь в чрезвычайных ситуациях. Он совершенно необходим, например, при  реструктуризации предприятия или  при угрозе враждебного поглощения. В подобных случаях руководство  только так может отказаться от неоправдавших  себя методов и заставить людей  трудиться по-новому. Но если руководитель компании полагается исключительно  на диктаторский стиль, его пренебрежение  моральным духом и чувствами  сотрудников окажется губительным  в долгосрочной перспективе.

2) Авторитетный стиль. Авторитетный лидер — это мечтатель и прорицатель одновременно, который мотивирует подчиненных, объясняя им, как важна для общего дела работа каждого из них.

Сотрудники особенно преданны целям и стратегии организации, когда ее возглавляет именно авторитетный руководитель. Показывая каждому  работнику, какой весомый вклад  он вносит в общее дело, он задает систему стандартов. Когда он оценивает  работу сотрудника — неважно, отрицательно или положительно, — главным критерием  становится ее соответствие или несоответствие этим стандартам. Что значит работать хорошо или плохо, за что сотрудники получают вознаграждение — все это  хорошо понимают. Наконец, авторитетный стиль положительно сказывается  на гибкости: руководитель провозглашает  конечную цель и, как правило, оставляет  подчиненным достаточно свободы  для проявления инициативы.

Авторитетный стиль  хорош практически в любой  ситуации, но особенно — когда бизнес плывет, как говорится, по воле волн. Именно тогда авторитетный лидер  может проложить новый маршрут  и повести за собой людей, открывая им новые лучезарные горизонты.

Однако при всех своих достоинствах руководитель, придерживающийся авторитетного стиля, не всегда достигает  желаемых результатов. Так, не стоит  рассчитывать на успех, если у него в команде работают люди, более искушенные в конкретном бизнесе, чем он сам. Профессионалы не будут уважать начальника, ничего не смыслящего в деле, за которое взялся. С другой стороны, стоит чуть перегнуть палку и попытаться обуздать подчиненных, тут же разрушится атмосфера равноправия, на которой держится эффективная работа команды.

3) Партнерский стиль. Девиз лидера-«партнера» — «Люди прежде всего!». Этот стиль управления полностью «завязан» на людях, и для его приверженцев любой сотрудник важнее любых задач и целей. Лидер-«партнер» старается, чтобы его подчиненные были счастливы и пребывали в состоянии гармонии. Добивается он этих целей, налаживая крепкие эмоциональные узы между сотрудниками, и награда ему — страстная преданность подчиненных. Такой руководитель действует подобно главе семьи, который меняет правила поведения по мере взросления детей: он не диктует жесткие условия выполнения работы, предоставляя подчиненным свободу самим делать все наиболее эффективным, на их взгляд, образом.

Лидер-«партнер»  обязательно выражает признание  и благодарность сотрудникам  за их трудовые свершения. Положительный  отклик начальника приобретает особую мотивационную ценность. Наконец, лидеры-«партнеры», как правило, умеют создать у  подчиненных чувство сопричастности. Они приглашают непосредственных подчиненных  в бар или ресторан поговорить по душам, приносят на работу торт, чтобы  отпраздновать чей-нибудь успех. Словом, это настоящие созидатели личных связей.

Партнерский стиль  руководства хорош во всех случаях, но особенно — когда важно поддержать мир и согласие, поднять моральный  дух в коллективе, наладить общение  или восстановить подорванное доверие.

Его слабое место  — упор на поощрение. Может случиться  так, что никто не станет переделывать плохую работу, а у кого-то даже сложится впечатление, что в компании вполне терпимо относятся к посредственности. Поскольку руководители-«партнеры» редко советуют, как сделать что-то лучше, работникам приходится до всего додумываться самим. И когда людям нужно четко сказать, как выйти из сложной ситуации, они фактически бросают их на произвол судьбы. Более того, если довериться такому руководителю до конца, то дело может кончиться провалом. Наверное, именно поэтому партнерский стиль часто применяется в сочетании с авторитетным. Авторитетные лидеры формулируют задачи и объясняют, как их исполнять. Но только когда они призовут в союзники начальников-«партнеров» с их чуткостью и заботой о каждом сотруднике, поставленная цель точно будет достигнута.

4)Демократичный стиль. Лидер готов дать возможность высказаться всем заинтересованным лицам, добиваясь таким образом их доверия и уважения. Выслушивая мнения сотрудников о решениях, касающихся их работы, лидер-«демократ» тем самым возлагает на них ответственность и добивается большей гибкости. Узнав о том, что беспокоит его работников, он понимает, что нужно сделать для поддержания морального духа.

Но у демократичного стиля тоже есть недостатки. Самое  неприятное его последствие —  бесконечные собрания, на которых  по десять раз обсуждаются одни и  те же идеи. Иногда руководители прибегают  к этому стилю, если им нужно отложить принятие важных решений. Они надеются, что, получив благодаря нескончаемым дебатам передышку, в конце концов, поймут, что именно нужно делать. Но подчиненные лидеров-«демократов» часто испытывают смятение — им кажется, что ими никто не руководит. Более того, этот подход может даже усугубить конфликты.

При каких условиях демократичный стиль оказывается  самым эффективным? Когда руководитель не знает, какой путь лучший, и нуждается  в совете сотрудников-профессионалов.

Демократичный стиль  управления гораздо менее успешен, когда работники недостаточно компетентны  или информированы и не могут  помочь своему начальнику дельным советом. И совсем не годится, если нужно добиться согласия по спорным вопросам в период кризиса.

5)Образцовый стиль. Отличительные признаки образцового стиля: лидер задает высочайшие стандарты работы и на собственном примере доказывает, что их можно соблюдать. Почти с маниакальным упорством он стремится делать все быстрее и лучше и требует того же от подчиненных, всегда находит отстающих и, если они не исправляются, заменяет их другими сотрудниками. Казалось бы, все это должно привести к впечатляющим результатам.

Но на деле такой  руководитель лишь разрушает моральный  климат в компании. Часто из-за его  высоких требований у работников опускаются руки. Он считает, что дает четкие указания (хотя часто это  совсем не так), и уверен, что все  сами знают, что и как делать, а  если кому-то нужно что-то объяснять, значит, этот сотрудник профнепригоден. В результате вместо того, чтобы  двигаться в заданном направлении  и как можно лучше делать свое дело, подчиненным приходится отгадывать желания начальника. Кроме того, им часто кажется, что начальство просто не доверяет им и не хочет, чтобы  они проявляли инициативу. В итоге  работа становится рутинной и смертельно скучной.

Что касается оценки работы подчиненных, то «образцовый» лидер  либо никак ее не оценивает, либо набрасывается  на своих сотрудников, если ему кажется, что они не справляются. У подчиненных  такого начальника нет ощущения причастности к общему делу — им никто не объясняет, как их работа сказывается на общих результатах.

Образцовый стиль  не всегда ведет в тупик. Напротив, этот подход вполне уместен в ситуациях, когда все сотрудники хорошо мотивированы, обладают высокой квалификацией  и не очень нуждаются в руководстве. В частности, этот стиль подошел  бы лидерам, возглавляющим квалифицированных  и мотивированных профессионалов —  ученых или юристов. С талантливой  командой они легко добьются своего — завершат работу в срок или  даже раньше. Однако, как и во всех других случаях, не следует применять  только этот стиль.

Самые успешные руководители умеют почти незаметно переходить от одного стиля к другому в  зависимости от ситуации. Конечно, никто  из них не выбирает стиль управления из некоего списка, механически. Напротив, они очень тонко чувствуют  свое воздействие на окружающих и  добиваются лучших результатов, переходя от стиля к стилю плавно. Эти  руководители за несколько первых минут  беседы понимают, с кем имеют дело. Например, если это талантливый сотрудник, который не справляется с работой  потому, что деморализован менеджером с диктаторскими замашками, то его  можно вдохновить на трудовые свершения, просто напомнив о важности его вклада в общее дело. А иногда руководитель с первой же минуты понимает, что  должен поставить сотруднику ультиматум: либо работай лучше, либо увольняйся.

1.3 Краткая характеристика основных исследований в области лидерства

     Лидерство всегда  оказывало значительное влияние  на курс развития мировой истории,  поэтому тщательное изучение  теорий лидерства началось примерно столетие назад. В результате получили признание четыре концепции лидерства.

Теория  лидерских качеств, более  известная  в истории как «теория  великих людей», утверждает, что  лучшие лидеры обладают определенным набором качеств, которые позволяют  им вести за собой людей [19, с 329].

Наиболее  интересный результат  исследований был получен американским консультантом  У. Беннисом, определившим четыре группы лидерских качеств: физиологические (рост, вес, внешний вид и др.), психологические (характер человека), умственные (знания), личностные (инициативность, уверенность) [3, с.470].

Однако  универсального набора лидерских  качеств, присущих большинству эффективных  руководителей, выделить не удалось.

Концепция лидерского поведения  утверждает, что эффективность лидера  определяется его манерой поведения и стилем руководства по отношению к подчиненным, возможностью психологического воздействия  на людей с целью координации  их действий в достижении целей [19, с 329].

Одним из представителей данной концепции  является К.Левин. На основе экспериментальных  данных он выявил три основных стиля  управления: авторитарный, демократический, либеральный.

   В послевоенный период  получили распространение  исследования  университета штата Огайо. Они  определили, что руководитель может  быть одновременно ориентирован  и на работу и на сотрудника, поэтому предложили новые переменные  оценки: структура (распределяет  производственные роли между  подчиненными) и внимание к подчиненным  (допускает участие подчиненных  в принятии решений) [3, с.472].

    В результате исследований  Мичиганского университета были  положены две переменные: концентрация  внимания лидера на работе  и на работниках. В рамках данных  исследований Р. Лайкерт считал, что руководитель может быть ориентирован только либо на работу, либо на подчиненных. Эти выводы были положены в разработанную им концепцию «Системы управления 1,2,3,4», где система 1 предполагает авторитарный стиль, система 4 - стиль, ориентированный на совместную работу с подчиненными, а системы 2 и 3 являются промежуточными [3, с.475].

Д. Мак-Грегор выделил две теории: Х  и Y. Теория X есть традиционное видение  управления и контроля, где средний  человек по своей природе ленив, лишен амбиций и не любит ответственности. Таким коллективом необходимо управлять, используя наблюдение и строгий контроль. Теория У есть интеграция индивидуальных и организационных целей. Здесь люди по своей природе не противятся нуждам организации и считают работу такой же естественной потребностью как сон и отдых. Таким коллективом необходимо управлять не при помощи контроля и власти, а управлением по конечной цели [3, с.470].

Модифицировали  данную концепцию  Р. Блейк и Д. Мутон, разработав управленческую решетку, где лидер рассматривался в качестве человека, управляющего процессом изменения поведения  подчиненных в желательном направлении. Управленческая решетка Р. Блейка и  Д. Мутона включает следующие типы поведенческих  действий менеджера: «страх перед бедностью», где руководитель – это человек  с безразличным отношением к делу; «дом отдыха» (менеджер мало внимания обращает на нужды организации); «авторитет – подчиненные» (армейская стратегия  управления, минимум заботы о работниках) ; «организационное управление» (баланс эффективности производства и хорошего морального настроя подчиненных); «команда» (в действиях руководителя преобладают  демократические приемы [3, с.478].

   Таким образом, эффективность  лидера зависит  от его ориентации  на  производство, работу, стиль руководства  и подчиненных.

  Концепция ситуационного лидерства   базируется на необходимости   сочетания лидерских качеств  и поведения в зависимости  от конкретной ситуации. Данная  концепция включает континиуум  лидерского поведения Танненбаума-Шмидта, где лидер сам выбирает один  из семи возможных образцов  поведения в зависимости от  трех факторов: самого лидера, его  последователей и создавшейся  ситуации [3, с.481].

Также концепция включает модель ситуационного  лидерства Фидлера. Фидлер разработал шкалу характеристик наименее предпочитаемого  работника (НПД), по которой респонденты  должны описать гипотетическую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно. Соответственно, выделяется два типа лидеров: лидер с высоким  НПТ и лидер с низким НПТ [3, с.482].

    Модель ситуационного  лидерства  Херсея и Бланшарда  одним из  ключевых факторов  ситуационности  называет зрелость  последователей, которая определяется  степенью  наличия у людей способностей  и желаний выполнять поставленную  лидером задачу. Авторы модели  выделили четыре лидерских стиля,  каждый из которых соответствует  определенной степени зрелости: указывающий, убеждающий, участвующий,  делегирующий [3, с.487].

Модель лидерства «путь-цель»  Хауза и Митчелла базируется на мотивационной  теории ожидания и выделяет четыре лидерских стиля: директивный, поддерживающий, стиль, ориентированный на достижения, участвующий [3, с.490].

 Модель принятия решений  Врума - Йеттона - Яго предполагает  пять стилей: автократический I (АI), автократический II (АII), консультативный  I (КI), консультативный II (КII), групповой  и совместный II (в зависимости  от степени привлечения подчиненных  [3, с.500].